李无韦:战略转型的路径

各位上午好！

首先很荣幸有机会跟大家交流战略的问题，我相信战略这个词，应该是现在基本上每个人都在讨论的，每个人都熟悉，作为一个管理者。但是战略是什么，就像明次伯格说的，战略就像瞎子摸象一样，摸到尾巴说战略是绳子，摸到大腿就说是柱子。但是有一天是共同的，就是战略的执行上都会有很多的共同点，对战略的理解可以千差万别，但是对战略的执行，大家容易取得共识。战略的执行是一个企业优秀和不优秀的标志。

战略没有好坏，成为什么什么最大的公司，还有最优秀的公司，是最大还是最优秀，用这个词没什么区别，最关键是战略执行。

战略执行最重要的是什么？主办方给我的题目是战略转型，什么叫战略转型，当你今年是一个亿，十年以后还是一个亿，这种公司不需要战略转型。另外还有一种，如果你的老板可以事无巨细的管起来，这种公司不需要战略转型。战略转型是需要团队实现管理目标的时候才需要转型。如果一个老板什么都能搞定，谈转型是一个笑话。战略转型是上了台阶才存在转型，另外一个要志存高远，才会有战略转型。所以一个不进去的公司是不需要战略转型的。

这个案例是去年我在AMT带了一个团队做的项目，这个项目是国务院制订试点单位，前几年预见到今年的变化，所以做了充分的准备。我们从几千份问卷和几百个研讨会，而且还是高管的封闭研讨会，这种情况之下我们做好的一个项目。

任何一个企业战略转型有两件事情，第一个，达到未来，如果一个公司从4个亿到400亿，最关键就是管控模式是什么，集团怎么管下属企业，集团管什么，下属企业管什么，下属企业怎么衡量，怎么跟踪。第二个，而且企业商业模式是什么，不断满足客户需求就是商业模式。

我讲的内容主要分五个部分：

1、变革管理是企业战略管理的核心内容。如果企业设定了规划、策略，如果没有变革管理的内容，和变革管理的流程，出现变化以后怎么样应对，或者是从现在走到未来，分几步，未来的组织设计，或者业务总部设在什么地方，没有这些变革的考虑，这个企业的战略规划部，肯定是不合格。现在我们觉得战略规划不需要变革，是因为它没有考虑变革管理，我们公司也是面临这个问题。
2、我讲一个讲案例的背景。
3、转型从商业模式和管控模式实现的，两大内容里面的解决思路和方案。
4、展示一下案例取得的一些成果，希望能够给大家工作给一些启发。

管理只有永恒的问题，没有终极的答案。管理有100年的历史，任何企业不能说解决一个问题了就没有了，管理有各种各样的问题。比如说100年的时候，泰勒面临的是机器，人要围绕机器转，才有标准化的走路，和操作步骤的时间。随着社会面临更大的资源，到了司农时代，会面临外界供应商，客户的资源，你会发现它组织的模式是最能解决企业的问题，这时候组织的问题就成了5、60年代最重要的问题。现在随着人成为企业解决问题最重要的资源的时候，就变成学习型组织，各种各样与人相关的，调动人员积极性的议题和学说。所以说从过去管理的历史来看，管理是永恒的问题。

我们讨论下来，所有的问题就是两个问题。第一个问题，如何应对更为挑剔的客户，现在的客户是挑剔的，个性化的需求还不足以表达现在这种客户的需求。现在客户的需求是挑剔的需求，没有最好，只有更好。所以你会发现，各个商家、厂家不断削尖脑袋研究客户。第二个问题，企业面临资源多了，面临很多的选择。当你有选择的时候，你就会发现，有效的调动企业资源就成为难题。就好象资源多是难题，现在很多企业不是资源少是问题，是资源多了是问题。

所以这样，所有企业面临是两大问题。这两大问题对应的是什么呢？如何更为有效的调动企业的资源，进的是管控模式的问题。如何应对 更为挑剔的客户，讲的是商业模式的问题。战略转型不是凭空说的，是跟企业最核心的问题，和企业需要解决的最根本的问题联系在一起。企业面临两个问题，在不同发展阶段，不同的过程，内外环境复杂。所以现在企业变革注重成为一个常态。

大家知道，变化是唯一不变的，但这个我感觉仅仅是说了一个大白话，等于白说。但是作为一个企业管理者来说，变化客观存在，但是最重要不是说知道这件事情，最重要的事情是如何控制这个变化。控制这个变化才是企业管理者最重要的一个课题。所以从企业管理来说，从战略转型来说，这种都是为了进行控制变化，而变革管理的核心也是控制变化。
控制变化，比方说业务模式要有整体性，要保持方向，还有对未来有一种理解，还有协同，但是本质上来说，就是变革有方向。前进的艺术是在变革中保持秩序，和有秩序的保持变革。这句话本质上说我们要对变革进行控制，这也是当代管理者最重要的一个责任。

如何变革有方向。有明确的目标肯定有方向，但不足以说明有方向，要有策略，我要实现这个目标，步骤是什么，才能说变革有方向。光说400亿的时候，不能说有方向，而是说实现400亿的时候，说出我今年做什么，明年做什么。这才叫变革有方向。我们还要在稳定可积累的管理架构实现目标，说明白了，就是我们对企业的变化要有控制能力。下面是努力的程度，
稳定可积累的管理架构分几部分，一个是管控方面，一个是业务方面的。我看过很多企业，产品经理与销售经理之间讨论的话题就是四个字，就是资源配置，市场费用多少，消费费用多少，配到哪个多少，然后审批流程，我是不是说了算，还是说老板说了算，讨论的永远是这个事情。

整个业务管控的要点是什么，这是解决集团管理的问题，像支持战略目标，总部怎么架构，怎么设置，纵向和横向怎么发展，特点是什么，区域的落差。稳定可积累的架构很多人说流程体系，流的东西是什么？主要就是这些内容。

我介绍一下案例。

这是一个做出版发行的公司，公司站有上端赢得了客户，他们也在研究日本和台湾的出版发行行业成功模式，发现有一个中间，叫大中盘，就是连接出版社和终端的门店一个最大的企业，就是整个出版发行价值链里面，老大是大中盘，但是中国没有哪个企业是大中盘。大中盘要解决很多问题，比如说产品品类管理，商品是怎么组织的。书最重要的是退货，它30%几的退货率，如果能降到20%，那利润是别人无法比的。所以这个商品的组织，还有这个市场的运作怎么样做，以前的客户很简单，但是现在客户变了，林林总总都出来了。

而且它面临的环境有几个核心的，以前是垄断的资源，现在不垄断的，以前教材发给你，你管这个省，以后都是采取政府招标的形式。江浙一带企业拼命整合，他也在整合，而且还有竞争对手。核心的来说就是企业生存和发展，要建立一个适应市场需求的模式。

我们梳理下来大概是七类的问题，核心就是分成五大领域，第一个，企业成规的定义是什么。五年以后，这个企业是什么，他说全国性的，大中盘。企业成功的定义如何满足客户的价值主张。第二个，就是通过有效的运营，运用政府的无形资源，原来长期积累的供应渠道来实现这个目标。等等，这个项目就是回答这核心五个问题。

我们回答这五个问题，整个做法思路是这样的，首先以问题为导向，企业的问题是什么，就是企业战略目标如何落实是大问号，结果是什么呢？我们如何利用管控模式和商业模式实现这个目标。我们要找出整个战略从今天到未来的几年里面，走的路径是什么。最后形成一个建设的计划，06年做什么，07年做什么，09年做什么，这样的一个思路。

从管控模式来说，这是我们研究的一个框架，管控模式最重要就是在整体协同基础上实现规模交易，各个企业管控模式核心点不一样，它的企业是要整合，要整合西南几个省，所以整合是最关注的。在协同的基础上，实现战略目标。归结起来就是三大平台，第一个，是集团的管控平台，第二个，四大事业部业务组织模式，第三个，三大支持平衡采购物流信息，三大平台实现管控模式，这是从管控角度来说的。

管控模式最核心是绩效管理，管控模式很多计划预算，会议体系一堆，但是最重要的是什么？就是绩效管理，绩效管理为什么很重要，因为管控模式是要实现战略，战略一定是可衡量，才是可管理的，所以绩效管理就是为了使战略变得可管理，可衡量。所以这是讲绩效管理是管控模式的核心。

管控模式分计划预算，财务管理，人力资源管理，这是核心领域，每个领域都有关键要点。

从商业模式来说，我们从价值链分析它整个生意，首先从市场细分开始，竞争对手是什么，关键成功要素，行业特点，消费者的需且，确定整个市场的划分。市场划分以后，作为这个企业，它的战场是什么，它不可能全部都干的，选择战场必须要匹配他们的能力，虽然这个市场很有吸引力，但是我没有能力怎么办，我很有市场，但是我在那里没有能力，所以你在那里投入是打水漂。这是需要考虑的。

另外我们回答消费者为什么要选择，我们后面做的工作就是研究消费者为什么选择我们，我们怎么样提升消费者价值，我们怎么样告诉小消费者，这个价值是我们提供的，这就是宣传价值。这是整个商业模式分析思路。这个思路最重要的就是找到具体而清晰的满足市场需求。中小学教材怎么干，中小学教辅怎么干，大中专怎么干，分析每个客户，每个客户群设计目标是什么，关键成功要素是什么，现在这个企业面临的问题，以后改进的建议是什么，这样一个一个的分析。我们这种分析图做了几百张，一个一个分析，一个一个讨论。
在分析之后找出策略，我们大概是做了每个细分市场的策略，这是商业的，还有管控模式的策略。

每个策略可能要跟几件工作，这个策略可能是几个部门协作的，有的是人力资源部干，有的是财务部门干，所以我们针对每个策略要找出来，这个策略下面要做什么事情，这个事情全部列出来，每个任务，子任务都编号。最后我们总结了47个策略，从管控模式、业务运作和支持平衡，总共47个策略，有110个工作任务。这个工作任务就是各个部门看得见，摸得着，你就要干的事情。

通过这个东西派出我们的战略路径。从现在到未来，未来要成为全国性的企业，并且在出版发行，供应链渠道和中盘这里要成为一个有发言权的，这样一个集团企业。所以这是它的未来，它现在不够，从现在到未来，这47个策略，110个子任务，每年做什么，配上时间的维度，每个部门就照着做，然后会有改进和修正。你的工作结构要步调一致往前走，要分时间。这是战略转型路径。

最后我想做一个总结，一个企业从现在到未来，叫条条大路通罗马，不优秀的企业，看不见有几条路，走过来再说，优秀的企业是按计划取得成功的企业。我原来的老板说，我想增长50%，我很容易，但是我现在要按计划取得成功，每年增长30%，我的资源管理才不会失控。这就叫按计划取得成功。战略转型路径最核心就是变革管理，变革管理最核心的就是从现在到未来，一个力求变革的公司，怎么样找到自己走向罗马的老路，这就是战略转型这个课题解决的最根本的价值，谢谢大家。