彭一:AMT企业战略执行保障体系的模型

我们这次研讨会最主要是咨询研究成果的报告会，我们不期望我们结论有很大的正确性，但是期望给每一位嘉宾有所启发。

首先介绍一下我们AMT，AMT是以管理和IT为主要手段，以业务流程优化和信息技术应用解决企业现实存在的问题。经过7、8年的时间，我们深刻的感受到我们对很多事情有新的理解，今天又有很多新的客户，大家在一起重新研讨这个问题的时候，我感觉到最大的一种感受，我以一颗报恩的心给大家汇报我们的十年的思考和研究。

企业战略执行保障体系四个内容：

1、生存和发展，迫使企业靠战略问题，但战略知易行难。
2、战略落地，面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战。
3、战略执行保障体系，从三大层面解决战略落地问题。
4、战略执行的困难和解决思路。

生存和发展，迫使企业靠战略问题，但战略知易行难。

经过多年的发展，我们对战略制订的框架非常清楚了，几乎每个高层都有很多的理解。但是每一个做企业的人，只要我们负责过一家企业的，或者说你经营过一家企业，一直存在我们内心世界上实际是这样几个问题，一个是生存问题，一个是发展问题。有两个决定了我们的生存，一个是利润，一个是现金流。如果你的利润没问题，现金流没问题，你的发展肯定没问题。发展的问题实际上是利润和收入的关系。

在这样制约的条件，由于中国提供大量发展的机会，我们看到中国的企业每年都以30%，40%，甚至百分之百的速度在增长，有的企业也属于停滞状态，包括环境急剧的变化。我们能够感受到事实，国外一百多年发展的历程，中国只用50年就赶上了，这个世界变化的速度，远远超过了我们接受的速度。这就是我们面临现实的环境。在这里中国的企业都制订了雄心勃勃的计划。我们经常看到，成为中国最有实力，最大的企业，这样的战略制订。但是我们看到90%上的战略是失败的。实际上我们调查下来的基本结果是这样，可能战略只有5%的员工是清楚的，绝大部分不清楚。把它执行过程和战略的高管的激励联系在一起，几乎每个企业都想了，但是中国把这些东西紧密联系在一起有很大的难度。年初的时候，我们是怎么制订激励的，到年底的时候，大家不努力也能涨到60%。85%企业的高层或中层，每天都在想战略，但是把这个事情仔细的讨论一下，也没结果，但是不讨论觉得越来越严重，这是我们战略上面临的难题。

我们概括起来这些难题有：

1、企业规模与有效控制之间的冲突，我们管理一百家的企业，当企业以30%到40%连续增长两年的时候，我们的控制手段，我们对整个企业的了解，无法达到企业增长的要求。这种感觉，就是感觉到企业变成巨大的推动，如果你的员工程度增加1%，你可能轻松很多，如果一个人浪费10%，企业就很难生存。就是企业变大的时候，和我们有效控制之间有一个很大的冲突。

2、企业家理想和管理层之间的冲突。

有太多的民营企业，或者大企业成长太快，当领导人的想法被数千万人努力所实践的时候，我们发现这个事情很容易做成的。企业领导人经常在办公室，经常参加高峰论坛，参加不同社会机会的研讨，看到了一个巨大的机会，但是管理层为了完成这个工作费很大的劲。所以领导人和管理层的概念有巨大的差距。我们早年做咨询的时候，我们都集中在费用上，生产总监和销售总监采购冲突，财务总监和生产总监的财务冲突。有一个非常现实的例子，当我们给管理层讲，你的领导观念是不是超前，管理层说我请你做咨询，我们跟领导说你的理想很远大，但是你的管理层不能理解你，他说我请你们做咨询。

3、管理复杂化与人员能力的冲突。

一个人能运作的企业变成一个系统化运作的企业时候，复杂度会增加很多。这种复杂度是什么呢？概括讲很简单，一千个企业沿着一个方向努力，一个企业成功了，这是有运气的成份。你必须稳定的战略执行部门，动态监控环境的变化，我们很多企业没有战略执行部门，我们同样看到小的企业靠机会，大的企业靠防控风险。有一个教授讲了，企业制度的设计是建立在不信任的基础上，但是小企业是在领导人和管理层之间信任基础上建立的企业，这种冲突是一次巨大的转型。这次冲突我们面临太多了，由于历史的原因，经济不成熟的原因这种冲突都存在。

4、个人利益和公司利益的冲突。

一个高层面临的困惑就是怎么带着一群人继续发展，一群元老和一群新人，领导更多愿意用新人，因为执行力强，而不愿意说根据我们多年的经验，这个事情肯定不行。当一个人跟了一个领导20年的时候，很容易说出这句话，这就是战略落实过程中，我们企业现实感受到的真实感受。

我们把这个问题做了一个分解发现解决这个问题比我们想象的要难一些，我们概括下来觉得应该从这么几个方面来解决。我们经历了一个思考的过程，这个过程是什么呢？首先我们看一看，领导把这个问题归结为执行力的问题，所以执行力这本书非常流行，我们仔细看了这本书，相信有很多人看过。这里面讲的保证执行力有三大流程，战略流程，业务流程，人力资源流程。我仔细看了这本书，如果你是一个企业家，那把书看一遍，你的水平能提高吗？你觉得肯定用，但是少了一点什么，到底什么了什么呢？你把一辆汽车稳态运行的结构修的再好，也不能代替这辆车的运作状态。战略指标的选择，实际上代表一个企业的动态过程，组织过程属于企业静态过程，这两者都要有。当然还有一个战略是没有任何借口，这是个人工作习惯方面的东西。

我看了很多的资料，但是我觉得战略落实方面还有很多的困惑，最大的困惑就是我无法把这些思想和工作练习在一起，比如说我们把战略流程、业务流程、人力资源的流程了解清楚需要三年的时间，把绩效推下去学习两年时间，我们要改变员工的习惯，我们下了很大的努力，但是你几乎感觉到这是不可完成的任务。这就是我们面临的困惑。我们一直在找，当然现在找到一点点答案，给大家参考。我们来看一下结论。

第一个，战略落实需要三层体系保障，以会议管理、经营分析，计算预算委基础建立企业计划，执行和控制为目标的管理系统。

第二个，以业务流程，岗位描述，绩效测评为基础架构对采购，销售等构成的业务系统。

第三个，以ERP、CRM、PDM等大量的信息技术为基础的保证战略落实。

具体可以画成这样一张图，上面是战略目标，第一层是战略执行的路径，把三到五年的战略发展落实到计划，再下面有会议管理系统，经营分析系统来落实。下面是流程管理，知识的管理，各个环节的管理，这里面有很多专业理论，我不想多说了，最后一个是IT系统的支撑。

我给大家谈一下企业会议管理。很多年以前，我们做很多企业的咨询，我发现一个企业上百亿规模的时候，对管理层挑战就会很大，你几乎不知道这个企业从哪个角度入手才能管的住。我们看一下GE是怎么管的，我们搜集各种资料，我们找到一张图，这张图记录了一个大公司管理的密码。我们有一个客户在天津，有20个会议室，平均一个会议室一天3个会，一年下来有15000个会议，我们说这个会议记要在哪里，哪些人在参加，这个问题有没有一个系统的答案。这是一个真实的问题，整个管理层最昂贵的中层的时间被耗费在这里，我们当二把手、三把手跟我们讲，一周里面有两天时间是疲会的，什么叫疲会的，就是去了之后才发现这个会跟自己没关系。

我们发现GE每年有一个非常稳定的会议节拍。1月是运营经理会议，2月是诚信检查，3月是执行委员会，4月份到5月份是人力资源的调整，6到7月份是战略规划会议，10到11月、12月是经营计划的会议。这个节拍的设计有非常大的作用。比如说把人力资源调整会议放在战略制订的前面，把这个调完了，由新人制定新战略。如果新的战略制订了，把人调了，就没有办法了。宏观的制订了之后，再落实到每一个经营计划。我们按照这样的思想可以 把很多东西组织起来，具体的内容就不详细介绍了。

我们做了一个尝试，给北京李宁公司按照这个思路做了一个会议安排，我们整理400多个会议，发现企业会议可以分为几类：1、战略决策会议，2、战略制订类会议，3、服装行业一个特殊特征，每个季节有新产品上市发布会，下面公司级的会议。我们整理出以后，做了会议安排，我们把董事会的汇报时间，每年产品上市时间全部分离之后，我们发现企业的会议就可以排到每一天。在这里我们总结了各个会议，比如说战略会议，吹吹风，明年的方向是什么，然后各个事业部制订自己的战略，然后集团的会议，然后预算，这些花半年的时间。我们把每个会议的输入和输出，会议的时间，参与的人员，整个全部理出来，我们发现这样一个标准过程，才不至于让一个新来的企业高层来了陷入迷茫状态。这是整个过程的内容。

可能我们最终的结果是这样一张简单表，有会议的参与人，会议时间等等一些内容。但是所有的时间连在一起，整体规划的时候我们最后得到的内容就是一个企业所有高层的时间，我们把所有的参与人该参与哪些会议列清楚了，真正感觉到集团企业职能部门组织分工现实操作的难度。当我们按照议题分类会议的时候，我们把会议之间的关系全部理清楚，这个事情我们花了四个月的时间，我们强烈感觉到一个企业年初的时候就可以制订计划。按照过年的时候，周六周日的时间，新一年的计划又出来了，我们发现企业经营有两类事件同时发生，一类是客户向你要订单，每个企业都是没有差异的，另一类，定期跟员工开分析会议，战略会议，经营分析会议，沟通会议。我发现这类事情经常没有规划，这就是会议系统存在的价值。

另外一个项目，我们把所有高层的时间进行了分布，发现高层花在战略上的时间只有4%，其他的占他全部的时间，高层会议我们做了一个分析，我们发现有周期性的会议，有偶然的会议，最后我们制订一个全年会议分布表，所有高层都可以互相约时间，相互之间的时间表就有了。这是中间的一个内容。我们发现正式的会议系统可以保证企业的好多计划时间。实际上要保证计划，虽然我们不能对未知的事情做到安排，但是把安排计划的时间留出来。我们要做执行，需要大量的时间做标准化，我们一直在寻找最佳实践。但是我发现一个企业高层真正关注的，一个他已经知道的诀窍，无数次在企业犯错误，执行不便行才是重点。最后一个问题就是怎么建立一个控制系统，知道一线真实的情况，会议管理系统是个主要载体。

明次伯格有一个官僚体系，每次会议对于企业管理和组织体系的分工，对于行政官僚体系的深化与理解，是大企业构成的必要要素，保证会议的执行，通过秘书体系，总裁办来推动工作的发展。会议要开好，是和企业整体的实力有关系，跟每个经理人有关系，会议安排好了，这是整个能力提升的表示。

我们讲一下战略保障体系的其他部分。三层保障体系里面，我们介绍了第一个部分，会议内容在我们理解里面是什么，在战略保障体系，流程体系，IT规划体系是今天最主要的议程。在我的介绍之下还有几个内容，第一个战略执行的路径，一个企业从现在到未来，一个战略目标三年的时间从50亿到100亿是一个战略，如果你要落实，就要拆成100项到150项子任务，落实到执行当中去；第二个是经营分析。

这边有主要的嘉宾我简单介绍一下，AMT前合伙人，现在是神威药业有限公司的李无韦先生，会给大家介绍战略执行路径的问题；第三个，前班尼路的CEO，李宁公司的营销总监，现在是AMT行业专家王鹂女士给大家讲经营分析；第四个AMT的李彤给大家讲战略执行保障第二层流程管理的内容。第五个，AMT北京公司总经理廉奇志给大家讲知识管理的内容。最后由我们长期合作的客户，也是我们每次都会感觉到是一个值得尊敬的公司万科，由它的信息主管给大家讲一下IT系统如何支撑房地产企业的战略落地。

我就讲到这儿，谢谢大家。