新7S架构理论

一、新7S架构理论及其优势

企业赢得竞争优势的传统方式有4种：成本和质量、时间安排和技术诀窍、拳头产品以及雄厚实力。但这一切在企业间无情的斗智斗勇中已黯然失色，代之而起的是一种被称为“超强竞争”的全新方式。

超强竞争是在价格／质量基础上不断迅速升级的竞争状态，是一种创新技术诀窍、建立先机优势的竞争，是保护或掠夺现有产品或地城市场的竞争，是凭借雄厚实力和建立更具实力联盟的竞争。

在超强竞争中，成功依据的是建立一系列新优势以打破现状，而不是固守传统的优势，此外还需要同试图打破竞争现状的其他企业进行新的较量。为此，企业需要一套新的原则，即新7S原则。

麦肯锡顾问公司的7S框架理论认为，竞争的优势在于为企业组织的关键特性建立一套适当的“组合”，并将这些特性集中于一个目标或使命。这不仅要在企业战略和环境间建立一种组合，还要在企业架构、战略、系统、经营作风、技能、员工和超常目标这7个企业内部关键因素中建立一个适当的组合。

新7S架构理论包括以下内容；

①企业利益关系人的高满意度；

②战略预见；

③瞄准速度的定位策略；

④重在瞄准出其不意的定位；

⑤使竞争规则不利于竞争对手；

⑥表明战略意图；

⑦同时发起系列的战略攻击

新7S原则强调企业能否打破现状，抓住主动权和建立一系列暂时的优势，头两个S，即企业利益关系人满意度和战略预见，在于建立一种远景，打破市场现状。它包括确立目标、制定企业打破现状的战略、找出企业打破某一市场所必需的核心能力。接下来的两个S是速度和出其不意，二者着眼于多种关键能力，可用来采取一系列行动以图打破现状。最后三个S：改变竞争规则、表明意图和同时的系列战略攻击，则主要是指超强竞争环境中如何打破市场现状的战术和行动。

（一）适应的战略

挑战及其预示指出，建立在产品或技术基础上的任何竞争定位很可能都是短命的。因此，组织必须使其基本的战略要素——使命、价值、市场范围、重点及核心竞争能力，能够针对环境中关键因素的变化迅速调整。这种能力是指组织有一个适当的、经常检查战略连续性功效的过程。这也意味着对强调竞争定位基本假设的经常性检查，诸如竞争者的行为和踪迹、市场分析、核心竞争能力评价及环境中的力量等。它也意味着战略制定者愿意经常地更新和改变其战赂。

（二）快速、灵活地实施

在“过去的好日子”中，有时间对问题作出反应，并规划出反应的方式。以80年代施乐公司为例，由于更具有成本意识，竞争者的低质量和猛烈的进攻把施乐公司推到了破产的边缘。公司通过6年多的质量文化建设，才能够重新建立其领导地位。到　年施乐公司资产回报率增长达18％(19　年仅为4％)，生产率达到117％，消费者满意度提高43％，施乐公司股票从每股9美元升到1997年的每股88美元。

与此形成鲜明对比的是，最近发生转机的西尔斯和大陆公司，都在不到48个月中实现了运作和财务的转机。所以今天的首席执行宫不能够奢望再有施乐公司改进其组织竞争地位的充裕时间了。

（三）不断创新

对于任何组织来说，潜在的优势就是比对手具有更快的和不断创新的能力。这已经成为一些公司的标志，如3M公司、惠普公司和迪斯尼公司。全球化趋势创造了一个大型的创新思想库。

（四）大规模定制

假设消费者接受过良好的教育、更成熟和信息更加丰富，那么他们对新的、高级的产品及更好的服务的要求就会增加。斯坦·戴维斯几年前在他有影响的《未来的完美》一书中引入了“大规模定制”的概念，以帮助组织认清如果要取胜，就需要根据消费者的独特的要求定制产品和提供良好的服务，同时还要更有效地利用迅速增加的技术资源。下面有二个例子：

①戴尔公司以“你们的方式”作为广告词来推销计算机。事实上，这是戴尔公司销售计算机唯一的路。根据订单制造计算机可以提高消费者满意度，同时更重要的意义是降低戴尔公司的库存成本。

②在“定制服务”领域，亚马逊书店保留有你购书的基本模式．当新书出版并与你惑兴趣的书相一致时，他们会通过电子邮件或其网址上的信息自动地提醒你。

有效的大规模定制要求企业有准确的不同细分市场的需求信息，并拥有迅速地做出改变、生产各种各样的产品和提供有效服务的能力。

（五）适应文化

拥有一个适应型文化可能是差异化的最强点之一。当组织不能控制知识产权时，他们能创建一种包容而不是抵制变革的文化。在《新机器的灵魂》一书中，特蕾西·基德尔描述了这种创造性的文化，它存在于通用数据公司独特的口袋里，这使得公司能够在引进新技术中超越像数据公司这样非常难对付的巨人。其余的像赫斯科特公司和科特公司，已经用实践证明了绩效和缓慢变革的组织文化之间存在紧密的联系。像惠普这样的公司，都避免有损自己产品的文化理念。惠普公司收入的70％来自最近两年引进的产品，公司在过去30年中，每10年都有领先产品，包括计算器、PC机、打印机，未来成功的公司很可能有较强的、管理良好的、包容变革的文化。

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