别小看销售预测的力量！

叶  开：德勤这套理念和方法论已经成熟，将一个销售预测管理的方法论框架从不同角度进行了阐述。对于国内企业而言，战略、计划和预测远远不够，甚至都见不到踪影。战略往往是老板的脑袋拍出来的，计划更多的是坐在那里往外凑数，预测则根本不做，或者做的是木已成舟的预测，所以如何有效的进行销售预测不仅仅是一个预测的方法论的问题，而是围绕国内企业的实际情况进行的一系列的意识转变和能力提升。

苏  丹：在历史销售情况与影响因素分析这个阶段，主要需要进行分析的因素具体有哪些？

陈  莹：对历史销售情况进行分析，同时结合内外部的情况考虑对未来销售有影响的关键因素，并将这些影响进行量化，这一步骤是进行销售预测的基础。需要进行分析的因素可以归纳为以下三种：

? 历史销售情况分析：以获取的历史销售相关数据和信息为基础进行多维度的分析，包括分品牌、产品、销售部门、客户群、活动等，总结销售增长趋势、销售构成规律、产品与客户群的生命周期阶段等，并为潜在关键因素分析提供量化基础。
? 外部影响因素分析：主要包括对整体市场环境与潜力、客户需求变化、竞争对手的策略与趋势分析等。其中需要重点关注竞争情况的SWOT分析以及结合客户细分的需求变化分析。
? 内部影响因素分析：主要包括业务方向、生产能力、产品、价格、渠道、客户关系与合作伙伴等关键因素的分析。其中需要重点关注业务模式以及运营管理环节可能发生的实质性变动。

苏  丹：很明显，在整个销售预测框架图中，“销售预测”是整体中最核心的环节。

陈胜德：是的。“销售预测”是以历史销售情况与影响因素分析为基础，在实际运营中建立销售预测的管理机制，包括执行流程、预测方法、系统工具和组织配合等方面。

? 执行流程：从企业的实际情况出发，结合自上而下和自下而上达成协调、高效的执行流程，通常会包括销售目标的设定、信息收集与基本资料分析、销售基线初步预测、外部影响因素的预测调整、内部影响因素的预测调整、预测的量化结果汇总、预测与目标的差异分析与协调等步骤。结合销售目标的要求，销售预测可能会有多轮的填报与修正，但总体而言，需要逐渐建立一个不断改进、高效率的流程体系与运行机制。
? 预测方法：结合可获取的数据及其数据质量，针对性地采用定性与定量的预测方法。定性方法通常根据销售的特点与趋势、或者根据销售管理人员的意见以及未来市场的变化来作出主观的判断，可能包括专家会议法、特尔菲预测法、头脑风暴、销售人员评估法、客户评估法、历史资料类比法和市场调查法等。定量方法则主要使用数学方法，分析资料和数据之间的关系，并作为预测的依据。可能包括线性回归、移动平均、加权移动平均、指数平滑法和具有趋势的指数平滑法等。在实际使用时，可以根据企业特点选用多种方法，通过验证和综合考虑总结更适用的方法。
? 系统工具：结合企业的系统自动化情况，可以通过SEM（战略企业管理系统）来实现更加精确的预测，而在运营实施层面则结合ERP系统中的销售计划与修订来落实，而在系统条件不具备的企业，则可以先建立一些简单使用的预测模板，然后逐渐考虑系统固化。同时需要重视与其他相关系统内容的综合与统一，从而形成计划、预算、预测、分析与考核的有机联系。
? 组织配合：销售预测将涉及市场、销售管理相关的不同层面，因此在销售组织责任定位和管理机制中需要包括销售预测的内容，以推动销售预测的填报、审阅、修正以及执行与考核，同时协调跨部门的合作以及销售预测结果对业务运作的指导。需要重点关注销售预测高层负责人的指定、关键负责部门的功能设置以及销售预测方法的培训与协调一致。
 
苏  丹：我们都知道，预测的结果与实际业绩之间产生误差是必然的，如何处理这个误差呢？

陈  莹：就像你说的，任何预测都不可能与现实要发生的事实百分之百的符合，产生误差是必然的，我们能够做的就是利用对误差的分析，更加有效的指导我们以后的工作。所以，我们要在做好销售预测之后，对实际销售与预测结果进行对比与评估。这是很重要并且容易被忽视掉的。销售预测的结果需要通过实际的运营执行进行验证，这样做的目的是能够实现对以后的预测操作进行周期性的调整优化，以更好地指导下一周期的生产与运营。

我们应该及时对比分析预测结果与实际销售业绩之间的差距，寻找预测差距并分析其背后的原因，并总结市场、业务与客户需求的变化以及销售预测方法与机制的提升点。销售的预测结果反应了周期性的业务动态变化，可以与计划目标、预算任务以及KPI指标共同作为考核的要素。

苏  丹：销售预测是一个不断循环的周期性活动，那么，预测的周期一般以多长时间为宜？

叶  开：销售预测的周期根据不同行业和企业，可以各自不同。一般都以9个月为预测周期，即每一个月做后9个月的预测，根据销售机会的可能性百分比、潜在价值、可能关闭时间等进行的销售预测。系统实现如图2所示：

图2销售预测的系统实现

当做一个销售预测周期时，每月创建的销售预测，来自于后九个月的销售机会所可能的价值，即每一个销售预测，来自于多个销售机会的累加。
 
苏  丹：现在在很多CRM系统和解决方案的白皮书中都可以看到“销售预测”功能的介绍，而且都作为首要的功能。销售预测对于客户关系管理的意义有多大？

陈胜德：对于企业客户而言，随着传统销售向关系营销、解决方案销售的演进与转变，客户的地位更加凸显，他们对解决方案和主动服务的要求也更高，因此更加需要提高对销售预测的重视程度。对企业客户的销售预测体现在日常运营与管理内容上，主要通过建立全程的销售机会管理（Pipeline Management）来进行落实（见图三）：

图3 全程的销售机会管理

1. 潜在销售机会：发现潜在的销售机会，进行初步调查和信息收集；
2. 理解与筛选：理解并验证潜在销售机会，明确需要跟踪落实的销售机会；
3. 评估与判断：对销售机会进行全面的评估，包括财务和业务/服务提供方面；
4. 建议与沟通：开发解决方案建议，提交客户并进行相关沟通；
5. 销售结果：销售机会跟踪管理的结果，即获得或者失去客户订单。

整个销售机会管理将明确到销售管理的各个层面，建立规范的填报、分析、管理机制与模板工具，并且实现月度与季度的周期性滚动执行。

苏  丹：其中销售机会的分析与管理的关注点体现在哪些方面？

陈胜德：第一，定期（月度、季度）分析销售机会以及实现情况，分析维度包括销售机会所处的不同阶段、销售机会实现的可能性以及潜在收益规模等，分析内容包括销售机会、方案建议与销售成功的比例、销售机会转换为成果的周期等。

第二，销售机会管理中需要结合客户细分、价值分析和不同规模，体现为营销和客户关系管理策略的差异化。

第三，结合客户生命周期的不同阶段以及销售策略导向，有侧重点地分别关注增量市场的新客户销售机会以及存量市场的保有与提升。

第四，在分析不同类别销售机会的基础上，区分不同销售机会的优先级，从而清晰地指导客户经理工作以及资源的投入。

叶  开：基于销售机会的销售预测管理，其关键是在于对销售机会的管理。从业务员对当前客户的销售机会的把握到销售经理对业务员销售机会的审核和管理，再到基于对不同细分客户群的销售机会进程规律和订单规律对不同区域不同业务员和不同客户的销售机会进行管理，从而达到一个销售预测管理的基础。对销售机会的可能性的把握程度，直接影响着销售预测的准确性。

销售预测不仅仅是企业（通过营销总监）来做，每一个团队、每一个区域甚至每一个业务员都应该进行销售预测。下面一个层次的销售预测汇总成为上面一个层次的销售预测的基础。当企业能够准备的把握销售机会的可能性后，每一个月的销售预测，则来自于当前预测业务员或者团队所隶属的销售机会，其可能成交时间在该月内，其价值等于其潜在价值与可能性百分比的乘积。

销售经理应该根据销售计划和销售配额，对每一个业务员的销售预测进行调整，也就是对业务员的销售机会进行管理，通过管理层和业务员的不同角度的融合，才能使销售预测更加准确，更加体现客户的真实意向。

陈  莹：值得注意的是，由于大众客户市场存在客户规模大、构成复杂、需求多样化和单个价值相对较低等的特点，不建议面向单个客户的销售预测，而是重点关注客户分群基础上的营销计划制定，突出客户洞察、差异化的营销策略和结合市场变动的快速反应与主动营销。

最后还是要强调，销售预测虽然不存在绝对的精确，但是它对于优化销售管理以及业务资源配置是至关重要的。企业需要做的是结合周期性的执行，逐步建立销售预测与销售机会管理机制，并逐渐实现系统的自动化支撑以及良好的组织配合。随着销售预测机制的不断优化和精确度的提高，一定会为业务的更加快速、健康成长起到很好的指导与推动作用。

叶  开：对的。实际上预测既是科学也是艺术。虽然预测工作的系统化越来越高，但仍需要业务人员理性的分析加以补充，最关键的还是不断提升业务员对客户需求和销售机会的把握能力，这是万事的基础。