朱永明 点评

朱永明
上海黄金搭档生物科技有限公司
财务部长助理
交流信箱： zhuym@newgiant.com.cn

目标定位不明确，实施过程中风险控制意识不强，是XM公司ERP系统实施失败的关键原因。

XM公司ERP系统实施是失败的，具体表现在三方面，一是首次尝试盲目上阵，造成经济损失的同时对后期的实施信心也产生了影响；二是二次实施不顺利，中途受阻；三是系统实施影响了企业的运营效率和效益，造成交货延期，信誉受损，利润下降。XM公司ERP实施的经历是惨痛的，从其实施过程来看，失败的主要原因是实施前目标不明确和实施过程中的风险控制不力。

建立明确的目标并达成共识

ERP系统的实施周期长、涉及面广，因此在项目实施前的目标设定至关重要。建立行之有效的目标体系，首先要对ERP系统有一个全面和深入的认识。对ERP系统我们往往寄予过高的期望，认为系统的实施可以迅速替代现有业务，实现管理水平的大幅提升。大量实践表明，ERP系统仅是一个工具，它不可能解决企业管理的所有问题，对企业运营过程中重复的、大量的、规范的业务应用会产生较好的效果。

建立目标前，企业应对自身业务进行一次深入的分析，企业的核心业务是什么？核心业务中哪些又具备业务量大、重复次数多、业务模式简单的特点，满足这些条件的业务是ERP实施最好的切入点。

对于XM公司来说，ERP系统实施前没有对自身业务进行系统的梳理，对现有业务过于强调自身的特点，比如选型过程中过于考虑自身工资核算的各项系数设定复杂，导致工资定价繁琐。从企业全局考虑，它并不是企业的核心业务，也不会对核心业务的运转构成重大影响，因此工资定价完全可以仍然延用手工操作，这样考虑可以大大简化系统的实施难度。

系统的目标定位明确后，需要做一个全面的规划，规划中需要考虑各项业务的衔接，包括ERP系统与手工业务以及与现有系统的接口问题，同时需要考虑系统启动时过渡阶段的操作问题。规划需要明确各阶段的阶段目标。

第一阶段是关键业务移植阶段。本阶段应尽量避免大的流程重组，如果遇到现有业务与ERP系统有较大冲突时，可以考虑放在第二阶段上线。

第二阶段是系统优化阶段。业务移植后，经过一段时间的磨合，信息系统的优势逐步体现，系统解决了大部分业务的数据处理和报表展示，业务的过程控制成为可能，可以对部分关键控制环节加入控制措施，控制措施可以根据管理要求循序渐进，以免发生激烈的管理冲突。同时在主流程顺利实施的基础上，可以对逐步对子流程上线，使整个系统形成一个良性循环。

第三阶段是信息利用阶段。利用数据仓库技术对信息系统产生的数据进行展示和分析，提供辅助决策依据。在前两个阶段，报表的呈现更多的应考虑业务操作层的需要。

XM公司在系统实施前，没有对现有业务进行全面分析，完全基于同行的行为和自身竞争力的下降仓促上阵，系统选型时过分强调自身复杂业务的特殊性，却忽视了新系统与原有物流系统的接口问题，导致系统推进过程困难重重。由于没有清晰的阶段目标，系统上线即在生产、销售、库存、采购部部门全面上线，问题全面爆发导致项目组难以应对。

实施ERP过程，应注重风险防范

ERP实施过程中风险无处不在，软件功能、硬件负载、管理冲突、应用水平等每个环节出现问题都可能造成系统实施失败，从XM公司实施过程来看，在以下几方面犯了比较严重的错误：

项目的控制范围

一套软件功能众多，一个关键流程可以细分出多个子流程。在增加功能、细化流程的同时也增加了系统运行中发生错误的可能。因此项目范围的界定是系统实施时需要首要考虑的问题，总体规划、分步实施在ERP系统实施中经常被提及，但分步实施的每一步到底迈多大、走多远，却是个难点，也最易被忽略。这里建议在系统实施的初期，应关闭多余的功能，减化业务流程，待运行成熟后再考虑功能的扩展和流程的细化。XM公司显然忽视了这个问题，过于追求项目的功能，而不考虑从而产生的风险。从生产车间主任老张所说的签字手续问题，到后来“敞开的保险箱”都是在项目范围上出了问题，

各层面的沟通

系统实施前，应就实施目标进行全方位的沟通，确保公司上下达成共识，围绕目标共同努力。管理层的沟通相对方便，也容易达成共识，而具体的操作层由于系统的实施往往要改变其固有的操作习惯，还可能影响到其切身利益，因此这一层面的抵触情绪也最大。系统实施过程中一旦出现问题，马上会引发其强列的反应，遇到的问题可能被扩大化。这些因素成为阻碍系统推进的主要力量。

良好的沟通可以使大家达成共识、形成合力，共同寻求问题的解决办法。除非系统的目标定位时的方向出了问题，否则系统实施过程中的问题大都可以找到合理的解决办法。常见问题一方面是操作模式的变化引发的不适应和部分流程的个性化需求使系统功能无法满足造成的，这些问题只要通过合理的引导，操作层大多可以自己找到解决的办法。退一步考虑系统确实无法满足的非关键流程也可以不纳入系统，仍延用原有的手工操作模式也未尝不可。

沟通的对象包括决策层、管理层和操作层， 不同层面沟通的角度不同，比如对操作层更多的应介绍系统应用后业务操作的便利，而对于管理层更多的应是控制的健全，而对于决策层则主要强调系统实施后企业运营效率的提升。沟通的形式可以通过管理层的会议、内部刊物等形式开展，也可以组织小范围的讨论征询各方面的意见，系统实施前尽可能多的将更多的人纳入至实施过程中。沟通的效果越好，系统实施过程中发生的问题也就会越少，到时出现的问题可能真正是被过滤过的对系统有价值的意见。

XM公司在沟通方面的工作显然没有做好。从二次实施立项起，董事会的意见就不一致，有47%的人有不同意见。持反对意见的人最希望看到肯定是系统出现问题。系统启动后，生产车间主任老张的嚷嚷声，在反馈问题的同时也传达了另外一层含意，如果早些和我们商量一下，或许会有一些办法，不会搞得这么乱。后期进行系统整合时一个政策还未出台时，大家已经开始讨论对策了，沟通的不利使反对者构筑了一个群体，这对ERP系统的推进非常不利。

XM公司实施ERP系统前遇到的核心问题是外部竞争导致订单批量减小、交货周期缩短。应对这些问题时管理手段的提升是一方面，管理理念、管理方法的变革也必不可少。ERP系统第一阶段的定位应该是提升订单的执行效率。解决这一问题的核心是建立一套物料的采购、保管和消耗的管理体系。这些应用也恰恰是ERP系统的强项，实施成功后可以迅速提升公司的生产管理水平，缩短交货周期。由于应用范围的控制，减少实施风险的同时也容易达成项目目标。第一阶段实施成功，为后期的信息化的推进积累了经验、增添了信心，在此基础上向其他业务延伸，可以使公司的信息化建设走上良性循环的轨迹。