ERP评估攻略一二三企业上了ERP系统，不代表就可以一劳永逸，ERP的评估与不断改进才是永恒的话题。那么到底该如何评估ERP的实际价值和实施效果？ 广告 两年前，A卫浴器材有限公司花了数百万上线了一套JDE系统。目前，该JDE系统运作正常，企业的绝大部分生产运营活动也纳进了系统。尽管系统四平八稳，但公司领导总觉得似乎缺了些什么。上线JDE系统究竟为企业节约了多少成本，创造了多少效益？公司领导心里根本就没有底。 像A公司一样，很多实施过ERP系统的公司面临着同样的问题。系统到底有没有为公司的发展起到实质的作用，投入的财力物力是不是收到了相应的回报？由于对这个问题的答案存在疑惑，导致企业管理者不能客观地评价ERP的作用，对ERP产生了种种误解，也对实施ERP系统的效果表示不满。同时，由于看不到ERP系统的实际价值，也使得很多待上系统的公司犹豫不决，止步不前。因此，如何量化ERP的价值，如何科学和客观地对ERP系统的实施效果进行评价，成为大多数企业在实施前后所关心的问题。 如果想要准确地评估ERP系统的实施效果，一套科学的评价方法必不可少。利用这种方法可以对企业实施ERP系统的效果进行较为客观的评价，对企业的信息系统建设情况进行评价，同时对ERP系统的成本和效益进行分析，为企业的ERP发展战略提供客观的决策依据，使企业的信息资源与其战略相适应，消除人们对系统实施效果不确定性的疑虑，从而推进企业信息化进程。 ERP系统是一个功能复杂、结构庞大的IT系统，投资巨大、实施周期长，涉及企业的方方面面。对于这样一个综合性的项目，很难有一个绝对化的指标体系来评价企业ERP项目带来的综合效益。对于ERP系统的实施效果，国内外从不同角度出发做出了很多有益的探索，有从软件的角度出发进行研究的，也有从ERP的实施战略出发进行研究的，都对企业成功应用ERP系统做出了一定贡献。但目前评估的指标和方法尚没有统一的国际标准，下面简单介绍三种评价体系：Oliver Wight 的ABCD检测表、Benchmarking Partners的SAP项目评价体系以及AMT ERP评估体系。 攻略一：ABCD检测表 ABCD 检测表 (The Oliver Wight ABCD Checklist for Operational Excellence， Oliver Wight Publications， Inc. ， Fourth Edition， 1993)，最早是由MRPII的先驱者Oliver Wight于1977年给出，共20个问题。这20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组，每个问题均以"是"或"否"的形式来回答。第二版的检测表扩充为25个问题，且增加了一个分组内容：教育和培训，第二版的ABCD检测表流传甚广，使用也很方便。在八十年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，推出了第三版。其覆盖范围已不限于MRPII，还包括了企业的战略规划和不断改进过程，但第三版的ABCD检测表流传不广。第四版的 ABCD 检测表于1993年由 Oliver Wight 公司推出。这个检测表也已不再是几十个问题的表，而是按基本的企业功能划分成五章：战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续不断的改进、新产品开发、 计划和控制过程，如图1所示。其中，只有第五章是关于MRP/ERP实施和应用的。ABCD检测表的这种变化，反映了各种管理思想相互融合的趋势。 图1 ABCD检测表 第四版ABCD检测表的每一章均以简明的定性描述开始，说明对于该章所考虑的问题，ABCD四个等级的不同的定性特征，然后列出一些综合问题，每个综合问题又被分解成若干明细问题。对于大多数企业来说， 希望同时开始在这五个方面的改进工作是困难的。因为这将导致太多的工作，以至于每件事情都难以做好。ABCD 检测表的分章结构使得企业能够选择其中的一项或两项作为改进过程的开始。 使用这份检测表的最好方法是把它作为企业追求的目标，并且积极地、系统地、毫不松懈地去实现它。因此， 正确地使用ABCD检测表的过程也是企业业绩不断改善的过程，具体做法可以采取以下步骤： 图2 ABCD检测表应用步骤 攻略二：Benchmarking Partners的SAP项目评价体系 图3 Benchmarking Partners的SAP项目评价体系 项目驱动因素 通过对不同行业的研究，Benchmarking Partners发现ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对不大的行业，比如化工、半成品加工业等，业务成本的降低是驱动他们实施ERP的因素；对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，提高响应市场和技术的能力是他们所关注的；而对于综合性的集团型企业，他们关注的则是全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评价，实际上是为整个项目寻找到了一个基点和一个总体目标。 事务处理指标 对于事务处理的评价，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评价项目引起的业务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。 关键成功因素 根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评价，是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。 在这个研究的基础之上，SAP公司专门成立了一个项目组，他们的目标就是研究企业信息化的投资回报（ROI），并将其结合入SAP项目的实施中。SAP针对每一项信息化的项目，提出了相应的评价标准。这一个评价体系由三个层面所构成：评价目标、关键要素、关键绩效指标。“销售和分销”是评价的目标，“销售周期管理”、“订单履行”、“仓库管理”和“运输管理”是在这个行业中实现这一目标的关键要素，而对这些关键要素，必须有可量化的绩效指标来明确地进行衡量，比如例子中的“订单输入时间”、“及时交付率”、“最佳销售时间”和“询价周期”等，这些关键绩效指标又有相关的行业基准和实施经验作参考，以帮助用户在实施过程中把握实施方向，保证项目的成功。 攻略三：AMT ERP评估体系 在参考国际先进的Oliver Wight 的ABCD检测表和Benchmarking Partners的SAP项目评价体系的基础之上，根据国内企业的实际需求，结合咨询专家经验，AMT形成了一套比较适合企业需求的ERP评估体系。为了准确地反映企业ERP实施效果和企业信息化进程，AMT ERP评价指标设计采用定性与定量相结合的方式，指标体系划分为三个部分，如图4所示。 企业信息化程度评价指标，通过评价企业实施ERP系统前后信息化发展的程度来评价企业在进行信息化过程中取得的成就；企业管理效率变化评价指标，主要评价企业通过实施ERP系统获得的管理效率、决策支持水平的变化等；而ERP系统投资的价值评价指标，评价ERP系统的投资收益率和投资回收期。 图4 AMT ERP评价体系 在数据收集结束以后，按照各指标的计算方法对所有数据进行分析计算,可以得到下面的综合评价表。通过分析，它可以作为企业评价ERP实施效果及进行信息化建设的依据。
表1 ERP实施效果综合评价表 在具体的评估过程中，AMT ERP评估与持续改进的过程主要分为三个阶段：评估计划、进行数据收集、进行收益分析，从而回答企业所做事情是否正确、程度如何、怎样改进的问题。 图5 AMT ERP评估与持续改进方法 AMT ERP评估与持续改进并不是只关注评估，而是把重点放在改进建议上，特别强调ERP持续改进项目要帮助企业建立信息化管理机制、优化标准和量化体系。同时也让企业深刻的认识到： ? 管理提升和IT建设是相互交织，同步提升的过程 经过多年的信息化建设，A公司具有一定的信息化基础。在提出了需求以后，公司很快启动了ERP评估与持续改进的项目，希望通过项目全面客观地评价公司信息系统应用现状，总结经验、发现问题、获得前进的动力和方向，推动JDE系统应用工作的持续改进。项目组针对公司的高层、业务部门、信息部门进行了各种不同形式的访谈和调研。项目组发放了《信息化基本评价指标》、《ERP绩效考核指标》、《JDE评估问卷》、《部门业务介绍模板》四组问卷，并对回收的调研问卷进行了整理分析，全方位了解该公司各个层面对企业业务战略、ERP应用现状的看法。其中，《ERP绩效考核指标》、《JDE评估问卷》是为了评估公司ERP的应用状况，指出改进方向。而发放《信息化基本评价指标》是希望了解企业自身信息化基本状况，从领导追求卓越的决心、企业信息化业务流程和管理变革以及信息化应用三个角度对企业信息化工作进行初步的横向行为对比分析，评价企业实施ERP系统所取得的成就。发放《部门业务介绍模板》是希望通过详细了解企业的运作流程，把信息化管理和企业的具体运作流程相结合，做到信息化真正为企业所用。 通过评估分析，公司明确了自身在信息化建设“幸福曲线”中的具体位置：正在走向满意和稳定阶段。并且，公司从定性和定量两个方面了解了自身的JDE应用现状。 定性的ERP应用的总体评价为： 定量的ERP应用的综合评价如图6所示，最终用户对于ERP系统应用的综合评价如果以100分制来计算的话，用户给的平均得分为71分，基本集中在90、80、70、60分。经理层对ERP应用效果的评价分为68分，低于普通职员的评价分72分，经理层的评价分基本集中于60、70分，很少较高的评价。各部门的分数比较平均，其中生产管理、物流控制部评价比较高，而市场部评价比较低，其它基本在71分左右。 图6 用户对ERP应用效果综合评价 通过对部门、存在问题、可资借鉴的标杆行为的三维分析，结合企业的战略、具体运作流程和现状，该公司明确了JDE系统深化应用和管理提升的方向。通过ERP评估与持续改进项目，该公司达到了三个成果：一是全面了解JDE系统应用程度是否符合业务发展和运营的要求；了解业务已经/未实现的需求；了解JDE系统在本企业的总体评价；二是及时发现问题和解决问题，找到今后充分发挥IT价值的领域。三是发现管理和流程上的欠缺，优化流程，提升管理机制。 改进是终极目的 通过A公司的案例，我们看到，评估不仅使实施效果可视化，还能及时发现企业信息化方面的问题，促使企业进一步改进系统。通过全面的ERP评估能够切实发现信息化方面的问题，包括软件、硬件、实施团队、业务管理等方面的问题，发现ERP应用在人员文化、企业管理和ERP系统方面存在的问题。通过问题分析识别得出改善思路，按照改善思路能够逐步推进ERP应用水平的提升，从而实现企业战略、实现企业经营目标。评估必须以改进为方向，改进才是目的。 按照企业信息化建设的一般规律，企业提升信息化价值要循序渐进，而价值提升必须依赖于ERP的全面深入应用。ERP评估正是一个理想的手段，促进企业建立持续改进的机制，可以使企业运作更加有序、高效，并能实现企业信息化的良性循环，最终能提高企业竞争力，稳定持续发展。 ERP项目本身的复杂性，决定了对IT项目评估的复杂性。ERP持续改进与项目评估因为业务内容的不同，项目方法和采取的指标也不相同。持续改进与项目评估的主要任务就是确立准确的评估目标，选择合适的评估方法，根据行业的不同，对评估内容做出适当的修改和补充。但是不管怎样，评估只是手段，改进才是目标。 评估非一劳永逸 企业信息化建设是由日常的应用管理和项目建设交替循环进行的，如果将一个建设周期分为项目准备、项目实施、项目验收、应用提升四个阶段，由于每个阶段信息化工作的内容不同，对评估也有不同的要求。对于ERP项目来说，四个阶段都有开展评估的需求，尤其在应用提升阶段，开展评估和持续改进项目是持续改进的必然选择。由此可见，评估需要贯穿信息化建设的全过程。 图7 ERP评估贯穿信息化建设全过程 在项目准备阶段，进行项目需求/可行性评估，从而进行清晰的业务问题定义、IT资源与管理现状评估、定性与定量相结合的风险的结构化分析与防范。项目实施过程的评估是对项目的阶段成果、管理过程进行科学的评估，规范项目管理制度，保证项目向正确的方向迈进。而项目验收评估则制订验收标准，详细考察项目成果，出具客观公正的验收报告。最后，ERP应用评估与持续改进阶段，对应用现状进行认真考查评估、出具切实可行的改进建议、建立持续改进机制，形成良性循环。 ERP评估工作是一个长期的过程，不是一次性的工作。定期的利用评价体系进行工作检查，可以帮助企业管理者更好地利用信息化工具，改善管理，及时了解和掌握企业的运营状况；可以加快决策过程，提高企业执行力；可以提高信息传递速度，提高工作效率。 本文作者 张丽锋 AMT Research 咨询顾问 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amteam.org | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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