转变中的CIO角色：对战略和执行力的双重要求(上)(AMT研究院 郑重 编译)

作者：Allan Holmes

在2002年出版的第一本论述“CIO现状”的特刊里，我们邀请了几位学识渊博的观察家来预测CIO的未来角色。一些观察家预测CIO的工作将会分成两种截然不同的类型：战略型CIO会关注如何通过技术为企业创造价值，而战术型CIO则会注重于运营一个高效的“IT部门”。专家认为，后者最终会发现他的工作会被外包或者被业务单元所取代。

麻省理工斯隆管理学院信息系统中心主任Peter Weill说：“CIO的专业性在于其能使其他非技术型的同事了解IT的重要性，并且，更为重要的是，能从中获得对IT的管理权。这是战略思维…… [服务导向]的且仅偏重于效用思维的CIO将会因为其缺乏战略思维而消失。这是因为应用服务提供商（ASP）也能做好此类非战略型的IT运营。”

当时身为主管Gartner经理主管人员课程的集团副总裁 Ellen Kitzis曾预测：“CIO的角色将会出现分歧——CIO的其中一部分角色会专注于战略，而另一部分专注于执行。那些专注于执行的CIO会逐步偏移到CTO的角色上。战略型CIO的将会关注诸战略层面的事情。例如，使IT与业务相对应（以使IT更好地服务于业务），发现在企业中因IT而出现的业务机会，并且找出能使IT帮助梳理价值链或供应链中的业务流程的途径。”

这些预测是正确的，但仅仅只是部分正确。对许多CIO来说，战略方面的工作已经变得更为显著。约克保险服务集团（York Insurance Services Group）是一个为金融机构提供数据和服务的企业。这个集团的CIO、副总裁Henry Eckstein说：“我很少再去关心技术运作的领域。大多数情况下，我更关注于和业务部门一起工作，来确保我对业务流程和需求有一个清晰的理解。” 退休服务公司TIAA-CREF的CIO，Susan Kozik认为，“ 在IT方面，我们现在的合作伙伴是几年前所根本无法预知的。我们的企业越来越意识到信息是技术使得信息能够畅通无阻地流动。”

CIO战略角色的侧重在“2006年CIO现状”调查中被反映出来。调查显示，CIO工作中花时间最多的三项分别是：与其他CXO和业务主管合作、制定战略系统决策以及做一些与业务战略规划相关的工作。调查结果表明，对CIO工作的成功起关键作用的个人技能中，战略思维和规划被置于第二位——在沟通能力之面。这里的沟通应该是指和其他CXO、业务主管间的沟通。

然而，执行和效率在CIO们的思维中仍然占据了相当重要的位置。“2006年CIO现状”调查结果显示，CIO们不但无法把技术性运营的责任下放或者交给别人，并且影响他们工作成效的第一大障碍恰恰是非常大量的积压待办的项目和需求。（见“第一难题：积压待办的项目”）你预测2006年IT 对企业最显著的影响将是通过有效率的或者增加的生产力减少业务成本，这个影响排在了诸如增加业务创新和提升竞争优势等高价值活动的前面。

因此，正如预测中常有的情况（趋向极端；没有人会注意到平淡无奇的预测），我们在2002年的预测既不完全正确也不完全错误。 对IT管理者来说，战略和执行始终是他们最关注的两方面，并且两者都和业务需求有着越来越紧密地联系。从为企业带来价值的角度说，战略已经从一个模糊的定义变成一个对CIO们的明显的挑战。现在，执行已经不再是简单地保持设备顺畅运行了，它所涵盖的意义要多得多；执行注重于为业务单元提供能使其获得明确竞争优势的应用（程序）。

“这不仅仅是CIO角色的演变，” Weill说。“从2002年开始我们就看到了这个突变。现在我们对什么是战略这一问题有了更好的理解。对CIO来说，这是一个意义十分重大的提升。”Weill提到，CIO们一直需要为管理IT服务负责，但往后对他们的评估将更侧重与以下几个方面：IT为业务绩效和灵活性带来的贡献，能增加商业价值的应用（程序）的开发，和是否能够（从IT方面）促成有效的组织变革。

你渴望成为的：战略型的重要人物

在2002以及过后的一段时间里，降低成本是许多CIO关注的焦点。随着市场的不活跃或衰退，CIO们通过注重于提高企业效率和帮助企业达到业绩目标而树立他们在企业中的威信。意外的是，这种财务方面的关注似乎能够帮助CIO们提升其在企业战略方面的地位。为了提高效率和削减成本，他们不得不建立一些由企业各方面人员所组成的团队。“[CIO]做了他们应做的事情，”现任Gartner研究业务发展部（Research Business Development）GVP的Kitzis说，“现在他们不仅仅只是对商业战略作出反应和提供各种支持；他们已经能够在商业战略的早期阶段对其产生影响，并且进而推动增长和提升生产力。这是一个非常显著的进步。”

全球性投资服务公司State Street 的CIO Joe Antonellis在2002年公司刚刚兼并了原属德意志银行、价值15亿美元的全球证券服务业务（Global Securities Services）的时候加入。State Street的高层问 Antonellis，他能否能够通过合并现有网络和沿用德意志银行一些较好的技术来帮助公司在两年内实现一股三分钱的增长。在对这个计划进行分析后，，Antonellis作出了肯定的回答。

事实上，这项兼并在第二年就使State Street获得了一股八分钱的增长。“我们[IT方面]是这个交易的一部分。如果我们不能为企业创造价值，那么对德意志银行相关业务的兼并就很不值得了。” Antonellis说， “我们必须看着房间里每个人的眼睛，承诺我们可以做到。”

Antonellis是许多能够进入企业核心管理层并且有资格参与讨论战略和进行决策的CIO之一。“2006年CIO现状”调查中四分之三强的被调查者指出，他们是企业管理委员会的成员。 如果是这样，那么这些CIO应当具有纵观企业全局的能力，并且知道IT可以对哪些部分作出最大的贡献。

在经纪公司A.G. Edwards, IT 是排在办公费用之后面的最大项的资本支出。过去，IT硬件和软件方面的支出和折旧会根据项目需求逐年下降和流动。“任何在IT方面的动作会左右成本结构，”CIO和执行副总裁John Parker说。IT支出方面的不断波动使得准确地预测每股收益变得困难——华尔街是不会善待这些缺点的。

2002年，Parker 向CEO提出了通过分离IT项目工作和IT基础架构的支出来平缓IT支出波动的建议。Parker 说这需要对IT作出“根本性的思维转变”；他和他所领导的团队必须超越局部解决方案而考虑企业基础架构。因此，Parker的IT团队建立了一个业务应用的三年计划，使得企业更加了解其在基础架构方面需要做怎样的投资。Parker必须把这个建议推销给技术管理小组、CEO以及所有的部门。（讽刺的是，财务部门是最烦对通过此项计划的，因为它必须改变会计流程。）但在一年里，这个新计划就在提高股票收益可预测性方面获得了“巨大的成功”， Parker说。

现在，Parker每半年举行一次IT部门的大会，以更新他们对企业业绩的认识，并明确他们在达到业绩目标过程中所要扮演的角色。举例来说，十月份的时候所有IT部门的工作人员都参加了一次测试。测试内容包括：要创造一便士的利润需要新增多少收益， 以及在缺乏新增收益的情况下，要削减多少成本来达到业绩目标。Parker说，答案出乎在场者的意料，由此引起了一场关于IT部门怎样促使A.G. Edwards达到或导致它达不到业绩目标的讨论。

2006年，CIO 战略角色的另一个方面是运用IT来加强贯穿企业各部门和职能的业务流程变革。PMI是一家市值11亿美元的、业内领先的私有不动产抵押借款保险提供商。八年前，当Dan Roberts以CIO身份加入PMI集团时，他的职责包括维护后台办公系统以及运用IT手段为企业处理贷款申请以及款项。现在的Roberts兼任了该企业的执行副总裁，称为了为业务方向制定战略计划的团队成员之一。他说：“CEO，也就是我的老板，总是问我，什么是我们的战略优势？”因此，任何一个与IT相关的新项目或新流程都需要通过一个测试：它能为企业提供什么商业价值？

举例来说，其中一个如上所提到的与IT相关的项目涉及到了人力资源部门。在刚过去的秋天，Roberts和PMI的人力资源总监讨论过这个计划后，就开始描绘一个基于网络的应用的蓝图和要点，并且列出了每个职位所需要的技能以及相应的培训需求。这个应用的最终目标是减少雇员流动，使公司成为雇员心中理想的雇主，以及提供一个雇员继任计划。Roberts 预想建立一个数据库，它包含对公司数百个职位和相应的技能的信息。此数据库同时也包含对任职于那些职位的雇员和其个人技能信息。经理们能够很容易地看到每个雇员所缺乏的技能，然后为他们提供相应的培训。