寻找自己的ERP轨迹 刘珺

新鲜是牛奶最大的敌人。为了保证新鲜，优质的奶源、先进的科学技术、完善的销售网络都是不可或缺的重要因素。但即使具备了这些要素，似乎还不够保险。那牛奶的保鲜还需要什么保险呢？

逼上梁山

光明乳业1997年1月1日成立，当时有上海牛奶集团、上食控股公司等出资筹建，当年销售额8亿人民币左右。光明乳业的信息化建设也在同步进行，一套财务软件和订单处理系统支撑着光明乳业业务的发展。1999年销售额达到20亿人民币左右的时候，光明乳业感到力不从心了，需要进行全面的诊疗。业务进行整合，当时上海有5个厂，各厂分工不相同，一个工厂只做一种产品，各厂都有自己的销售、生产和采购等。整合后进行集中管理，主要集中销售、物流和财务，利润中心在总部，工厂由利润中心变成成本中心。但整合后，财务的应收账款没有信息化支撑难度很大，手工订单的差错率很高，订单的准确率很难保证。光明乳业是一个直销型企业，销售管理是最为重要的环节，定单的处理速度已成为企业销售额和销售成本的最关键因素之一。因为销售订单开单送货时经常抄错，送货地址不对，效率低，造成很大的损失。这样下去怎么能保证牛奶的新鲜呢？光明乳业被逼上了梁山。

最正确的选择

2000年上半年，光明就开始考察各类的ERP软件厂商和实施服务商。当时供应商共10家，有国际背景的有5家。光明将竞标的ERP厂商分为国内和国外两大阵营。第一轮首先放弃国内的厂商，光明的企业战略目标就是要走向世界，要拿世界的标准来衡量自己，因此也要用全球化的软件构建企业的基础平台。为了能成功实施ERP软件，光明提出ERP厂商要和咨询商捆绑竞标，经过几轮的筛选后剩下两家：SAP和Oracle。SAP的实施商是德勤，Oracle的实施商是普华永道（PWC，2003年并入IBM）。到底选谁呢？

光明乳业选型主要从两个方面考虑：咨询公司和企业的实际情况。

咨询公司：考虑咨询公司风格和软件技术风格。

企业背景：考虑企业发展水平和成本。

经过评估，当时取得了一致的结论： SAP是一家非常精密而严谨的公司，而Oracle是很灵活的，虽然产品有很多的问题；德勤是一家非常激进有活力的咨询公司，PWC是一家严谨的公司，在中国做过很多政府部门的项目，对中国的企业非常了解。当时光明乳业处于发展期，变化非常快，处于不停变化之中，SAP比较规范，调整起来很困难，而Oracle比较灵活，容易调整。另外也考虑成本，SAP对资源要求高。而ORACLE在电子商务方面的专注更是符合光明要将企业走向电子商务化的定位，因此也更加坚定了光明的信心。于是决定选Oracle，开始ERP旅途。当时谁也没有想到这个选择是最正确的。

ERP的实施过程

在经过了7个月的项目准备后，2000年6月，光明乳业正式启动ERP项目，首期ERP挑选了在上海的两个厂实施。系统包括了应收、应付、总帐、资产管理以及现金管理5大模块在内的财务管理和包括了分销、运输、订单管理模块在内的销售管理以及包括车间管理的生产管理。

由于乳品行业的生产流程的特殊性，原本是制造行业相当重要的模块也不再是绝对，如MRPⅡ展开。光明的产品采用极为现代化的高科技设备生产，ERP系统没有必要涉及其生产过程，仅仅需要生产总量即可。但订单数量极大，平均每天都有4.8万条订单，如果要MRPⅡ展开的话需要一天时间，可光明的生产周期也只有一天，基于这种情况，本来想采用的流程式生产管理，相关模块也买了，但由于技术上的原因没有采用，最后采用了离散型生产管理。由于乳品行业的生产流程非常特殊，是介于连续型和离散型生产模式之间的半连续型生产，导致传统的两种类型的MRPⅡ都不太适合，而市场中也一直没有适合的软件产品，使光明在选择中也很为难，而生产过程的时间要求本身也决定了软件本身的适应性，同时也决定了现有软件很难直接被应用，现在的ORACLE的产品也经过了较大的改动。而且做保鲜乳品是没有库存的，生产时间很紧，不同于一般企业，一种原材料没到可以等一两天，但乳品行业如果某种原材料晚到1、2个小时就不行。光明采取直接订单的方式来做生产，MRPⅡ的展开用来控制采购。

实施最大的挑战在于改变思想观念，改变工作流程和工作方法，都要按Oracle做，所以每个部门都反对，都说ERP不好。因此，业务流程重组阶段是压力最大的。业务流程改变，对人员的影响很大，所以阻力大，比如工厂从利润中心变成成本中心，许多人原来的岗位没有了，需要做新的工作。虽然难度大，但BPR必须做。如果业务流程不变，效率不高，系统起不到什么作用，这个是领导该做的工作。

光明乳业的ERP流程“绝大部分”都是按照自己的流程来设计的。这也是光明选择Oracle系统的一个重要原因，因为他们觉得这个系统柔性很好，只要客户的业务流程中有系统所需要的审核点，就可以按照客户的意见来搭建系统流程。因此，借助咨询公司的帮助，光明在Oracle系统上百个流程关键点里选出了最适合自己的一些点，组成了自己的流程。

2001年的1月1日，光明准备正式启用新系统，而前一天即12月31日晚便将所有的线路连接完毕，为了保险起见，这套系统与原有系统并行了一个月又11天后，才完全关闭了原有系统。然而这42天也是光明信息中心最为劳累和烦恼的日子，因为在这期间既要同时维护着两套系统，又要解决数据对不齐、不能统一的现状，因此必须建立大量的转换工作才能使两套系统的数据对齐。因为差错很多，导致怨声载道，都说ERP不行，还没有小系统好。在新系统正常运转后，绝大多数功能也开始投入使用，并陆续根据业务需要作了相应的优化和调整。

然而就在光明实施ERP的同时，光明的管理架构在企业迅速扩大的规模面前显露疲态。2000年，光明有40多家工厂，整合后变成19个牧场，1个销售公司，5个生产厂。销售要求高效率的，当时3个服务器处理订单，要6－7个小时，增加服务器已经不能解决问题了。因此面临业务上的难题，财务上的难题。财务上一个营业部有很多营业点，还有很多小财务。财务是标准化的，但管理环节可改变，组织结构可改变。在2001年上半年，光明乳业做出了调整公司组织结构的重大决策，把企业从一个绝对集中的管理体系改组为7个事业部，以事业部的方式运作整个企业，事业部变成利润中心，成立自己的销售单位。这样，已于1月1日成功上线的ERP系统将面临着拆分，为公司新的运作经营方式提供强大的支持。

ERP系统的拆分工作从2001年5月开始，到7月份顺利完成。8~9月份试运行拆分后的系统，11月后便能够正常运行。在这过程中，光明乳业信息中心又经历了新系统上线以来的第二个困难时期——系统一天都不能停，分拆还要进行。所幸的是，Oracle ERP的灵活性及其产品结构能够支持这种变化，而且在未分拆前光明就有一些独立的事业部在ERP系统中运营，有比较好的经验，因此也比较顺利地度过了这个难关。

第三步是在华东以外的地区实施，整合广州达能，达能有自己的系统，刚开始不做，但后来也做了，其他地区包括北京、武汉、黑龙江、内蒙古、西安、长沙等地。掌握了实战经验之后，由信息中心的技术人员组成3个小组，分别到分布在全国各地的光明乳业分支机构实施ERP，平均每个月就有3个城市上线。2002年，顺利地在整个公司范围内推广ERP系统。

ERP的深化应用

2001年系统上线取得初步成功，公司的整体管理效率得到提升。但也随之产生了一些问题，集中表现在订单数据的录入环节：光明乳业为了充分满足客户的需求，业务员必须在全市范围内全天候全时间段地采集订单，而这时的业务员只能通过电话、传真、业务员拜访和客户联系，采集订单，并且业务员从客户那里得到大量的纸质订单，回到公司还要有输单员输入ERP订单系统，不仅占用了大量的输单员人力资源，也造成业务员需要早早回到公司，影响业务员通过对超市销量统计来准确预测明天的定购量，还有可能造成输入错误。
 
赵春雨介绍说：“涉及到订单录入的部门有常温产品事业部、瓶袋奶事业部等。由于业务流程机构部门较多，而且所有的单据录入都要同时占用ERP系统有限的资源，从而使ERP系统运行的速度由于人工录入和其他低效率的直接操作而变得不堪重负。系统的峰值处理速度和效率也随之大幅降低。”

ERP数据源头的不畅直接影响了其后的相关环节。赵春雨心想，无论如何不能让订单数据拖物流的后退，可是ERP系统负荷越来越大该如何解决？

PDA和B2B

最简单的方法就是再买几个Oracle公司的license，这样做无疑成本支出会很大。于是，赵春雨想到了建一个基于移动商务技术的数据交换平台。 如果让业务员能在手持设备（PDA）上进行订单输入，并通过无线传输的方式把订单信息传输到中央系统中，将使订单信息的传送变得及时、高效，还可减少中间环节的差错，大大节省录入成本。与此同时，由于在大客户之间（B2B）的电子化订单交换正逐渐成为现代信息化商业的趋势，上海光明需要一个统一的，能和其ERP系统直接进行订单等数据交换的软件平台。

光明采用了eBest公司的ebGateway来架构一个数据交换平台，能有效连接各类客户与光明集团内部系统的信息交流，减轻原有ERP系统的负担。同时，借助Sybase iAnywhere solution 7.02作为底层构架，Sybase Ultralite数据库作为PDA中客户端储存数据的数据存储，Sybase MobileLink用作同步客户端数据和中央数据库的同步服务器，再通过eBest公司的ebMobile移动商务应用，使业务员能在手持设备上进行订单输入。

PDA帮助业务员将他在超市内得到的预定量输入到系统中，在下午6点前的任何时候都可以上传到服务器。上传过的数据经过自动检查，自动通过B2B集成接口导入到ERP中，成为正式的订单。
 
在该项目投入应用后，提高订单处理效率和准确率。可以通过无线终端设备随时随地输入订单，并实时同步到中心数据库。订单输入、导入的处理时间从3-4小时缩短为半小时，这就减少了中间环节，降低了出错率。另外，该系统的应用可以节约用于单据输入的人力资源，这就降低了公司人工费用支出。同时还增加公司的销售能力。由于数据处理的加快，使数据统计结果具有了很高的时效性，这对于提高销售预测准确率非常重要。据统计，预测准确率至少提高了20%以上。这使企业和业务员都能有充分的时间更加准确的预计未来销量，最终收到提高销售能力的效果，加快了公司在快速消费品行业的反应速度。
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营销管理系统

在ERP深入应用的时候，市场费用管理是一个难题。于是做OMO项目，对市场活动进行管理，因为市场部管理促销、市场活动，汇报时都说得很好，但实际效果如何都不知道，等知道了又太晚了，会造成很多损失。上OMO是要把这部分管起来。所以，市场部不愿意做，也做不好。原来的市场总监不愿做，后来就走人了，现在开始重新做。因为销售数据已经进系统了，市场预算和活动方案进入系统后，就很容易知道市场活动的效果，可以方便进行评估，本来半年才知道错了，现在5天10天就知道，可以采取措施，需要尽快发现问题，解决问题，减少损失。否则供应链都围着转，事后知道了也解决不了问题，损失已经造成了。
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数据仓库

ERP是一个透明的管控工具，ERP是为管理层的系统，但ERP本身的数据很零散，管理层不能直接使用，需要进行整合。利用数据仓库使管理层从管理层面来看数据，数据仓库上线后，管理层才真正意识到ERP的价值。

未来对于ERP的深化应用，光明乳业有很明确的打算。准备进行两边的扩展：一方面与经销商连起来，2005年开始做；另一方面把供应商连起来，主要是大的供应商。比如，经销商这边，经销商已有B2B系统，B2B已经可以得到他们的库存数据，现在想做到其零售商。
当然，随着信息化建设的不断深入，光明乳业也同样面临系统集成和开发的问题。

以ERP为核心的供应链整合平台是光明的核心系统之一。为了解决众多系统与ERP系统集成问题，光明乳业一般采取以下原则：

ERP系统本身有的模块，既使不太好，为了集成坚决不买其它系统。ERP没有的功能模块才会考虑外购，这样保证是一个数据库和一个应用，保证数据的一致性。

以前开发的系统基本都会重新开发，以保证与ERP系统的一致性，提高可维护性。

光明乳业对ERP及相关系统开发的管理原则：

一般会选择稳定的开发团队并坚持长期合作，开发公司开发的程序可以带走，但光明的数据不充许带走。

二次开发的系统维护一般采取：“谁开发，谁维护，第一年服务免费”的方式管理。目前光明有四家开发合作公司。

尽量采取外包的措施，而不是自己组建开发团队。现在光明自己做开发的两个人：一人数据仓库，一人负责ERP应急处理。人天超过5天就外包。

花了多少钱

光明的ERP软硬件加在一起投资预算1000万，实际用掉800万。上线后，每年维护费用是很高的。ERP上线后需要追加投资，包括软件和硬件。软件要系统升级；需要投资随着系统应用的深入，每个部门都会提出新的需求，启动小的项目，比如财务需要进行深入分析，销售要提高订单收集效率，用PDA收集订单、物流要进行排单送货如卫星跟踪系统，都需要新的投资。那这些钱哪里来呢？现在ERP进行内部收费，按订单量收费，另外，谁搞新系统谁花钱。光明乳业总的信息化预算控制在1％销售收入内，董事会对此控制很严格。

获得多少效益

信息系统建设成功以后，订单决定生产，本质上就是事业部决定生产，生产企业只有很少的调整空间。新鲜产品以地区为主，常温产品全国统一调配。

在ERP实施以后，光明乳业可以直接从总公司管理到每个终端的销量，每个工厂的运营。现在光明乳业把全公司作为102个经营单位来进行管理，销售公司、工厂都是经营单位，还有物流，冷藏物流在全国各地都有，也作为经营单位。这一次的分散是建立集中管理，透明化管理，量化管理基础上的分散，与前一次有很大的不同。现在的分散与原来有本质区别，有很多的集中，能抽出来的都抽出来了。现在的运营单位比较精干，只关心核心业务。比如在财务方面，现在ERP把华东和全国各地都连起来了，资金流集中在上海，全国各地只要上了ERP系统的，财务都集中在上海，所有报表，包括法人报表，都在上海出，就象一个财务工厂。数据实时、准时，基础就是ERP。光明现在有43个法人单位，每个月对102个经营单位出管理报表。对法人单位，需要出三张报表：资产负债表、现金流量表和管理报表。以前出报表很慢，要到20号以后了，每个月8号能看到所有报表。打开电脑，对于销售公司，在系统中都有自己的销售成本。在系统中可以看到详细的销售情况， 比如可看到杭州某个区某个地方送了多少瓶牛奶。质量部门可以看到有多少个投诉以及投诉的处理情况。ERP的直接价值很难说清楚，但ERP已经影响和深透到光明乳业的方方面面。