环境与组织战略到底是如何相互影响的？(AMT研究院 郎蒙)

图 1 绿色和平组织的传统结构

图 2 明茨伯格建议的组织结构图

图 3管理者行为分析框架

绿色和平组织是当今世界真正的全球化组织，同时由于其又是一个非政府和志愿者组织再加上其成立以来的历史传统（对外部政治环境和政治手段的偏爱）使其本身成为一种强大的外部环境（对于其它组织来说），但同时它自己又非常容易受到外部环境的影响。

绿色和平组织管理上的困境主要在于：总部高层的战略制定者得不到处在一线基层管理人员的信息，故而不能很好的制定与实际非常吻合的战略，而且总部的高层总是从整个组织的全局来考虑问题，注重的是整体的目标的实现，与此相对应的是各国的各个分支机构有其自己的目标，由于总部的战略目标与分支机构的目标缺乏有效的沟通，即组织的长远目标与短期目标不能得到很好的协调，故而绿色和平组织陷入了总部制定的战略不能得到很好的实施的困境中。

明茨伯格通过分析绿色和平组织的总部组织结构后，得出了组织结构影响战略的结论，这与传统的战略决定结构是不同的。图 1 为绿色和平组织的传统结构，在绿色和平组织成立初期，这个结构发挥了很好的作用，保证了绿色和平组织能够很好的对外界环境的变化做出合适的反应，并且有助于该组织进行的社会游说活动，从而获得更多的支持，促进了组织的发展壮大。然而，当绿色和平组织成为一个真正意义上的跨国组织后，这个传统的组织却阻碍了信息在组织内部的传递，在某种程度上制造了总部与分支机构之间的对立。为此，明茨伯格通过分析给出了目标组织结构：图2 作者建议的组织结构图。

造成绿色和平组织战略上的困境的另外一个重要的原因是：组织文化的问题，在绿色和平组织中存在两种不同的组织文化，这体现在总部和分支机构以及总部的高级管理层之间的管理人员不同的做事风格上面。组织内部存在两种风格的人员：敏感型的总部经理层和易冲动的活动实施者（分支机构的管理人员）。不同风格的管理者分别承担着不同的职能：总部制定战略，分支机构实施战略。这样自然而然的不可避免产生矛盾。

组织结构体现的是内部环境对战略的影响，同样外部环境的变化也会对组织战略的制定、实施以及两者间的关系产生影响。绿色和平组织面临的两难的处境就是：组织对政治环境施加影响、外部的政治环境威胁组织内部环境。并在此基础上说明了外部环境是如何影响内部的战略的。通过内外环境的论述，最后说明了环境是如何影响组织战略的，得到了以下的传导过程：外部环境——内部环境——组织结构——组织战略。

外部环境对内部战略的影响

明茨伯格认为这种影响是通过影响组织的内部结构而实现的，但是具体是怎么达到影响战略的，他并没有给出具体的途径。我下面的路线就是外部环境对组织战略影响的传导途径。传统的观点认为：战略决定组织结构，组织结构的改变要服从战略的变化。但是在现实中我们可以看出组织结构对战略的制定和执行也是有一定影响的，在某些时候甚至对战略具有决定作用，组织结构不是被动的受战略的支配的。外部环境→内部环境→组织结构→组织战略，（内部环境具体表现为组织的文化）这就是我传导途径。绿色和平组织的传统结构类似于一种直线——职能制结构，这可能与它早期的发展相适应，主要是推动一些环保运动，有助于提高组织的活动效率，但随着规模的扩大特别是成为真正的全球化组织后，各部门的协作变得困难。同时，由于大部分人员都是志愿者，组织整体缺乏有效的控制，引发了内部冲突。特别是组织的主要结构是国际总部和各地分支结构时，全球战略目标的实现与各地分支机构之间的活动越发需要协调，冲突加剧，组织环境变得更加不稳定。内部环境的变化也引发了组织战略的变革。

绿色和平组织从一开始就特别善于利用媒体的力量来实现自己的战略，除了在目的上不同之外其手段与政客没有多大差别，后来发展到通过影响政治环境来保护自然环境——实现其自身的战略。但是没有注意到这个过程反过来又把政治引入了组织的自身环境中，削弱了组织本身的愿景力量，变成一个纯政治组织。外部的政治环境的介入，使得组织内部文化发生了变化，主要是总部的管理层之间使用政治手段相互争斗而总部与各分支机构之间的管理环境也不可避免的受到政治环境的污染。对于绿色和平组织来说就是，它逐渐丢掉了赖以生存的核心理念：保护环境。这样就使得组织成员间产生对立，尤其是战略的制定和战略的实施者之间的相互斗争，人为的把二者之间的联系割裂开来，不可避免的导致战略的变化。

如何保证战略制定与战略实施的一致性

对于像绿色和平组织这样的非盈利性的机构来说，组织结构上天生的缺陷（完全依靠愿景驱动，缺乏有效的控制手段）使得战略一开始就存在着冲突：总部的 thinking first 与一线的执行人员的 doing first 。这也同时体现了这类非政府组织在结构上的脆弱性：成员间的合作最易于受到攻击。对于一般的组织来说，这种情况也或多或少的存在着，因为通常组织中都存在着两种不同风格的人：高层的比较敏感的关注总体战略的管理人员，基层的比较冲动的关注小团体利益的活动实施人员。战略价值的体现，需要从一开始到结束不间断的沟通，尤其是战略的制订者需要有一种 seeing first 的态度，从图2 ：管理者的工作分析框架中也可以看出，从最核心的战略制定到最外面的战略实施，中间需要控制手段保证战略目标的贯彻，同时也需要沟通来保证整个的战略的过程能够平稳有序的进行。一个组织所能容忍的冲突程度是有限的，组织的高层领导者需要在组织不同的层次进行“seeing first ”，只有在充分的理解了所面临的内外环境的前提下才有可能制定出合适的战略（即能得到有效执行的战略）。

战略的有效实施，不仅仅是需要一种利于沟通的内部文化环境；重要的是要有一种比较合理的沟通结构，如绿色和平组织的信息网络系统，它的一个最重要的功能就是：把正确的信息及时传递到需要它的人员的手中，不管是高层的经理人员还是基层的管理者甚至是一般的职员。从这里我们也可以看出，组织结构对于战略的影响，不同于传统的观点，二者是相互影响的。

如何影响外部组织的战略

对于企业来说，如果能够对竞争对手的战略制定和实施一定的影响的话，那是最好不过的了。要影响其它组织的战略，一条有效的途径是通过外部的环境渗透到其内部环境，并使之发生变化，进而影响其战略的制定和实施。绿色和平组织就是一个很好的例子，对于很多组织尤其是政府和商业组织来说，该组织是一个强有力的外部环境。外部环境对该组织的不断渗透，最终不仅影响了其战略的实施同时也影响了其战略的制定。

对于一般的组织而言，这个过程同样是存在的，虽然战略目标不同，但大家制定战略和实施战略的过程是一样的，同时都面临着约束性的外部环境。不同的组织结构，从一个侧面反应了外部环境对其的影响。而对于一般的企业来说，我们也应该要适当地忘记传统的战略决定组织结构的观点，二者其实是相互影响的。企业可以通过外部环境 → 内部环境→组织结构→组织战略这一传导路径，更好的制定和执行自己的战略。