黄文石 点评

黄文石
AMT—企业资源管理研究中心  高级经理
交流信箱：stone.huang@amteam.org

由雅衫集团ERP实施过程来看，雅衫集团ERP项目准备方面存在明显的不足，主要原因是：风险意识不足、领导认识模糊、业务部门参与支持不力。
 
◇  雅衫人风险意识缺失。雅衫ERP实施项目，由于受ERP销售顾问“诱人前景”的误导，对ERP项目的实施难度和困难估计不足。根据统计，一般只有15%左右的ERP项目能按期、按照预算实现项目目标和成功实施，而有约一半左右的ERP实施项目会出现问题。因此，只有在ERP项目实施前建立风险意识，全面了解实施过程中可能出现的风险并且采取相应的措施积极地防范，才有可能加大ERP实施成功的概率，而雅衫方面没有这方面的准备，加上ERP知识转移工作不到位，雅衫项目组和业务人员对ERP项目目标和成果认识不清，没有充分理解ERP在管理上的意义，造成先期的ERP实施采取被动适应的工作方式，业务模式也没有什么新的建议和改善，导致工作相当被动，几近失败。
 
◇  雅衫领导层对ERP认识模糊，混淆了"ERP软件"与"ERP系统"的概念。 错误地认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题，“花了几百万买的ERP就应当行得通”，忽视了ERP实施实际是一场管理变革，是企业实际运作、管理规范和ERP软件系统整合对接的过程。更为严重的是在ERP实施工作中，雅衫领导缺少对ERP项目实施相关的基础管理和变革管理工作的支持，而这些工作是需要得到企业高层坚定支持才能完成的。
 
◇  业务部门介入不充分。从雅衫案例来看，ERP实施工作更多是由项目组人员摸索研究进行的，尽管项目组已经体会到ERP一些精髓要义，但是由于业务部门参与程度不足，造成许多业务人员是以被动跟进和坐享其成的心态对待ERP项目相关运作，这种状况反过来又加剧了项目风险。由于介入不足，业务人员对ERP的认识也会大打折扣，遇到问题无从解决；同时也容易形成企业的实际业务运作与ERP系统实施脱节，出现ERP实施过程中的"业务、IT两张皮"现象。一些成功企业的案例证明，ERP实施主体最终应当是业务部门，如果业务人员没有充分理解ERP系统、没有主动参与ERP实施应用工作，ERP是不可能用起来的，ERP项目蕴藏的很多潜力是无法发挥的，这无疑会影响到企业实施ERP的效果，对于ERP在企业进一步推广与应用也是极其不利的。

ERP持续改进的工作建议： 

应当明确ERP系统建设就是促进、提升企业管理，使企业管理不断完善、不断改进的一个过程，雅衫集团各个层面人员的思想观念上有待于更进一步更新，需要明确以下几个观念：

◇  ERP不等于计算机系统：企业信息化建设进入高级阶段的标志之一就是整合集成企业核心业务管理的应用系统，而在这个阶段最有代表性的是建立企业资源计划系统（ERP）。利用ERP实现扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报，这是许多企业领导者和业务人员梦寐以求的愿望，也是一种趋势。但是这种愿望不是简单引入一个软件就能轻易实现的，实施ERP不能等同于上一个计算机系统。实施ERP是希望企业能对整个供应链资源进行管理，同时在实际运作中体现一些先进的管理思想，并在具体工作环节做到事先计划、事中控制与事后分析。因此变革是必须的，包括管理上的提升以及现场改造。所以ERP实施过程中发现的问题，不仅仅是计算机应用问题，更多要从管理、软件系统和现场改善等方面进行解决。

◇  ERP即是哲理也是管理工具：我们知道ERP是结合不同时期的经济热点，对企业运作管理起到了相当重要的作用的理念和工具。作为企业管理思想，ERP丰富了MRPII的内涵，倡导实现企业产品研发、核心业务和数据采集的内部集成和企业与供需链上所有合作伙伴外部集成，“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链”；而作为一种管理工具，ERP又是一套先进的计算机管理系统，它通常由产品研发和设计、作业控制、生产计划、投入品采购、市场营销、销售、库存、财务和人力资源等方面相应的模块组成，采取集成优化的方式进行管理。通过ERP实现企业运行集成化管理，这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表述。因此人们常说ERP即是哲理也是管理工具，是涉及企业经营管理、业务运作和信息技术应用的庞大系统工程。

◇  ERP实施工作要与业务紧密结合，做好基础工作：具体到ERP实施项目，一方面要认识到ERP把管理、业务和IT拉得更近、融合得更紧、集成性更高，因此实施过程中，有意识在管理理念上注重企业管理的整合优化梳理工作，注重企业具体业务运作和ERP软件的结合与匹配集成；另一方面要清楚ERP并不是什么纯理论的科学命题，而是源于企业实践，与企业业务运作密切结合，实战性很强，因此需要企业做大量的基础工作。ERP是一个三分系统、七分实施、十二分数据的繁杂工程，是一场每前进一步都要反复进行业务论证，工作量极大、风险很高的管理革命。

在具体ERP实施过程中还要集中精力突破以下难题：

◇  企业的业务运作怎样与引入的ERP系统和ERP管理理念相匹配，这是ERP实施的入门关。这一步工作需要通过流程梳理、基础数据整理、系统模拟运行、系统测试等大量的基础工作去实现，这一步工作十分关键，也十分繁杂。雅衫前期ERP的实施工作主要是围绕这个难点展开的。

◇  将ERP的推进主体由信息技术部门转向业务管理部门，将ERP的参与者由管理层扩大到全体员工。由于ERP不是纯IT项目，是一个以管理为主导的企业信息化综合项目。因此ERP系统环境建立之后，工作重点将转移到怎样将已经完成的ERP流程和具体业务运作紧密结合应用问题上。具体要素是：应当提供什么样的制度保障；怎样做到业务和IT不是两张皮而是统一体；ERP运行怎样融合到业务部门日常操作过程中去；ERP实施工作主体怎样平稳地由项目组转到具体操作的业务部门；实施队伍和内部顾问团队建设怎样由项目组扩展到业务层面；怎样建立一种机制保证ERP系统运作的绩效考核和持续改进。雅衫ERP项目正面对这个难点。对于雅衫和实施ERP企业来说，如果ERP第一个难点已经突破的话，应当及早要求业务部门承担起ERP系统和具体业务运作结合应用的工作。

◇  ERP系统怎样发挥它集成效应和综合效益，建立对应的数据模型，摸索实现方式，为领导层提供决策工具。同时要求企业各级领导要学会使用ERP项目成果，各级领导除了对ERP项目提供支持之外，还要充分了解ERP系统，对ERP系统的应用提出具体明确要求。这是推行ERP环境下，各级领导和管理人员必须达到的要求。

相信雅衫ERP实施项目能根据前期的经验和成果实现管理进步和技术进步的双重跨越。