大家好，我今天讲的是有关经营分析体系规划方面的内容，主要分为三个部分：企业经营分析常见困难、建立多层次的经营分析体系和提高经营分析对决策支持的有效性。

第一部分 企业经营分析常见困难

我们在企业中大家会发现，企业希望得到一个经营分析的报表以及相应的结果，而且高层对数据和结果寄予很高的希望，这样整个生意在运转和高速扩张的时候，前途到底是什么？拨开迷雾，怎么样看到本质呢？这个时候，企业有一些风险，怎么样能够提前预知？

经营分析并不是仅仅局限于高层管理者，而是为整个企业建立一个完整的体系，在一线的人能够成为高层的耳朵或是眼睛，能够搜集到合理的信息；同时，在一线的人员，能够把长期积累的实践的经验，这样在分析结果的时候，也能够提供一些行动的建议。

我们想设计一个经营分析体系，我们怎么找到一些经营信息，这些信息能够确实对我们的生意有帮助；还有，如何提供正确的行动建议。

带着这两个个问题，我们来看，在企业的实际经营当中，我们会遇到很多的问题，比如说，一些信息主管对我们说，现在这个部门对数据的要求非常的大，当时原来我们就没有什么信息系统，比如说，我们发货以后到了渠道上，很多数据需要用手工来统计，统计起来非常的难。还有一些企业有了系统，对于自营的零售店都能拿到完全的数据，但是经销商的进销存的数据一般不能拿到，但是有了一半数据以后呢，反而使问题变的麻烦，因为你的很多数据都需要手工加工，而更加的复杂。但是，有一些企业遇到的情况是，我已经有了系统了，已经拿到了数据，而且分析得出了很多结果，但是高层觉得这些结果和实际的决策没什么直接的关系，比如报表体现了按月的销售额，或是按地区的销售分布，然后按产品的品种，销售额是怎么构成的，但是，这样的结果对我的生意有多大的帮助呢？实际上，做决策的时候很可能是在某一月的某一天作出的决策，实际上就是分析的结果和业务决策联系的不紧密。还有的时候，这个报告数量太大了，每个部门都努力的做，最后提供了一堆的数据给了高层，质量报告来了几十页，财务报告来了几十页，这样高层很难从这一堆数据中提取有用的信息，这个时候，我们发现很多的报告不能够传达直接的信息。很多高层说，看到这些报告是危险警告呢，还是应该奖励哪个部门呢，这样我们的报告对提供行动的建议是有一些脱节的。我们也会发现，做报告的人也会想我们抱怨，做报告的人在一个公司被称为表哥和表妹，说的是有个部门做了太多的报表了，里面有一批聪明又年轻的小伙子和姑娘，主要的工作是天天为企业高层整理提供各种各样的报表，因为做了太多的报表。这个时候，做报表的人说，我今天做了一个报告，这个报告明天要用，但是，常常忽略掉，高层明天开会可能决定明年的产品规划或是判断我们的公司要不要加班，这个时候，这个报告是直接针对决策点的，我们很少发现做报告的人会这样想，所以这就是我们在这个经营决策中所遇到的困惑。

比如，我们在企业中发现，这个企业最优型的报表有多少个，最优的有88个，做成每个职能部门副总的报表有128个，其中销售报表80个，产品系数报表是60张。所以，我们就有会很多抱怨，高层说我们拿这个数据干什么，数据也很可能来的太晚了，然后，做报表的自己成了“表哥”和“表妹”了，我们做的工作量这么的大，但是对别人的支持工作却这么的小。这个时候，我们就会发现，矛盾就出现在这里，那么我们应该怎么做呢？我们在接触了几个企业之后呢，我们开始考虑，怎么样来解决双方的矛盾？我们就从一个问题入手了，这个问题是什么？我们发现很多公司把问题都集中在要不要上BI系统上，这是为什么？首先，我们在没有数据的时候，我们要上一套终端零售的系统，把数据能够采集到，这个时候，大家的动力是自然的；当我们有了数据之后呢，我们应该拿这个数据怎么办，在我们经营的过程中，怎么才能够从这些数据中获取有效的信息，这个时候大家都想着上BI，上了BI之后呢，我们就可以多维度的分析了，然后你想要什么维度就要什么样的维度，这样老板要看报表了，给你一套数据吧，你自己想看什么就看什么。这个时候，我们发现在上BI之前呢，我们还有一个步骤要做，这就是先明确目标，也就是说，在这个经营决策过程中，到底有哪些决策点，比如说“季节底线”，这个季节底线分成七个阶段也好，八个阶段也好，这都是我们这一盘生意中的决策点，所以的决策点其实都在这个上面，我们首先应该明确，当前需要什么决策，比如说我们叫做“加班”决策，通过分析以后来决策是否需要加点班，那这个时候究竟需要什么信息，那我们要分析这个逻辑，就是我们要做这个决策我们应该收集什么信息，这个给收集信息提供了一个方向，然后我们再想我们用什么方法收集这些信息，得到这些信息我们应该怎么加工，最后我们思考我们是否可以用一些简便的方法来减轻我们的工作量，这个时候我们需要BI系统。我们应该先明确决策目标，先明确我们究竟应该做什么决策，然后我们再分析我们应该提高什么样的数据和信息支持，最后再提供信息。

第二部分  建立多层次的经营分析体系

下面，我们分析对于建立一个多层次的经营分析体系是怎么样思考的？这个分析体系应该分为三层，第一层是高层关注的，中间这一层是以季节为主线的，下面这一层是定单处理是流程，那么我们这时候就会发现，我们的数据来源于什么地方，我们所有的数据都来源于这个对下面的定单处理的，这个地方是我们产生数据的地方，无论是我们计划当中的数据，发货的数据，还是销售的数据以及价格数据，所有的数据都来源于这里。当数据建立完之后，我们分析的是谁来用这些数据，首先是业务部门的决策者，我们对这样的数据是迫切的需要的，第一，我们要提供真实的数据；第二，我们应该找到哪些数据对我们的分析是有用的，有一些因素对我们的生意会产生实质性的影响，我们不是所有的人都要这个数据，都是有一部分人需要，我们一定要把这个找到。所以，整个企业就在做这样一个事情，就是要找到对我们生意有影响的数据。这里有一个因素，就是我们所提到的类型，专卖店是分布在大城市还是分布在三线城市，对我们的销售环节有很大的影响，对我们的产品在规划阶段也产生影响，但是对我们的生产环节可能没有影响，那么我们就要找到对我们生意有影响的结构性的因素。

我们在分析以上两点分析之后，第三个，我们应该对其中的关键点做专门的研究，对影响企业大的关键要素做研究。比如说气候，气候是影响我们影响我们服装鞋业最重要是因素，我们怎么样针对气候这个因素进行一个专门深入的研究，这是第三个层面。

我先介绍日常的决策。有一次我到一个公司，首先听到这个公司的朋友谈到来了一个很厉害的销售总监，他以前是做化妆品行业的。到了服装行业之后，他做的第一件事情是，在家里待了一个星期以后，然后他给他的部下提供了14张报表，这改变了企业的原有做法。该企业以前是没有报表的，所以这件简单的事情却给大家一个很好的启发，使整个公司逐渐建立起来了一个报表体系。

这个是给办事处主任的一个报表，销售总监看14张报表，到了办公室主任这里就变成了这么多张，再往下，分运部经理、品牌经理、区域营销总监应该看相应的报表。这样这个新来的营销总监给这个企业一个思想，管理需要量化。这样对每日、每周、每月都会有相应的报表。那么这些报表对这个企业最大的挑战是什么？现在我们想想，我们有没有这样的系统，重要我们能建立这样的系统，我们就能拿到这样的系统，但是在建系统的时候，就面临一些选择，有些企业没有ERP，在公司里面没有一个集成的系统，把财务和业务结合起来，有一些可能没有终端系统，而设计系统的时候，我们可以从数据量大的，如分销渠道、零售。我这里有一个例子，这个企业在生产这里没有系统，在前端建立的定单处理系统，还有整个的零售系统，我们发现这个企业在拿到整个数据之后，非常有效，把握住市场和销售之后呢，非常的有效。但是，每个办事处都可以看到每个地方的相对情况，他们是一个在线系统，每个经销商的进销存都可以在这上面实现，对各个品牌的销售情况，以及各个产品品类的，还可以看到经销商每个门店的情况，这是非常有效的。

我们感觉到，我们应该最容易拿到数据的地方，用最小的成本，获得怎么多丰富的数据，以方便我们一线人员的操作和分析。

这个时候我们发现，做报表的部门又会提出来一些问题，你看我们每个月、每周定期都提供了报表，但是我们发现我们整天还是这么忙，这是为什么呢？因为有一个地方的销售下降了，老总提出来一个问题，为什么这个地方的销售下降了，于是找了一些数据分析后发现，为了应付经营过程中的常规问题，这些报表的支持能力就非常弱了，这时候诞生了一个新的经营分析的需要，这是什么？就是要围绕决策点来组织信息。

当我们对中国的地域进行更加详细的切分后，今后我们可以对不同产品不同时间在不同地方进行销售及销售滚动的周期实施更加精细化地管理，从这样一个产品来看还存在优化的空间。如果从经营分析的角度切入，每个季度我们要形成一张拆化上市的分析表通过分析来归类某一类某一款在什么时间上什么地区。例如：A款在2月10日在华北B类地区上市。

我们可以对产品、地点、时间等差异化因素做一个集中的确定，然后在每次产品季度的时候做一次修正，做一个符合产品季度的表，从而有针对性的设计、生产和销售。

所以，建立多层次的经营分析体系可以分为三个层次：

第三部分  提高经营分析对决策支持的有效性

对于提高经营分析对决策支持的有效性，在这里我有三个建议：

一、 树立上下一致的目标和分析思路，并直接提供给高层会议决策使用

为了使经营分析数据使各层管理人员关注，分析表的设计应该是上下一致的。此外，会议是高层和决策最集中的地方。所以，不同的议题，通常在相应的会议上解决，形成企业有规律的思考和决策。

二、 离业务数据最近的人，提出行动的建议，供高层选择

为了提高经营分析的可用性，每一个分析的结果应该提出具体的行动建议，不能让高层淹没在一堆分析数据中。决策层应该从数据中看到什么做什么决定和行动，这是我们首先需要告诉的。

三、 利用信息系统手段，将信息推到使用者面前

我们可以结合BI和KM等工具，将各种经营分析结果定期推到高层管理者面前。

经营分析不仅要对数据进行分析，要要和决策相连，明确企业经营中有规律的决策，提出有针对性的经营分析。整个经营分析体系上面能看到决策点，下面能看到所有的数据。为了实现这个目标，我们需要建立多层次的经营分析体系，结合管理会议，提高对业务决策支持的有效性。

主持人：AMT分销行业经理吴联银 博士

王君今天的演讲从业务角度出发的，希望能给在座的CIO提供一些帮助，CIO需要理解业务，这样才能促进高层的投资，体现IT部门的价值，避免成为IT工人。

回到主题来，我们来谈一下刚才的经营分析体系。王君通过三个层面来分析，这是通过组织结构来支撑的。

来谈一个CIO的例子。我见过最好的一个CIO，是一个不懂IT技术的CIO，但是他通过将分销系统上BI，让老总看全面而又细致的报表，使老总了解整个流程同时觉得有增值的可能，从而愿意每年投资几千万。这里我们有一个很传统的错误的认识：如果我们没有上ERP、没有上CRM、没有上分销系统，是不是就不运用BI？这完全是错误的，只要有数据就可以运用这个系统。今天我们所讨论的内容都是基于这个系统的，当然，上了BI只是第一步，只是说明拥有了一个工具而已，但是怎样通过这个工具来提高它的商业价值，让老板来认识到这些价值，是通过CIO们对业务深刻的理解。

一个企业可以让IT部门的人去学业务，也可以让业务部门的人去学IT。但我们发现第二条路是走不通的，没有一个营销总监愿意学IT。因此，CIO要提高自己的地位，就应该去努力学习业务，确保系统能够更好地展示业务的逻辑、业务的分析。

今天我们的研讨会希望给大家带来两点启示：

1.       季节主线是这个行业的核心，怎么样来解决

2.       经营决策分析对企业很重要，不需要把ERP、CRM和分销系统等建立再去做，现在就可以着手进行了。