主持人：AMT分销行业经理吴联银 博士
谢谢孔总，接下来进入我们的议题。今天我们有三个议题：第一个议题是“舞动服装制鞋业季节旋律”，讨论产品的季节运作，我觉得这是整个服装鞋业管理和业务结合的核心。这个议题我会请红蜻蜓的黄经理通过具体事件、解决思路、IT支撑及融入我们在咨询了很多服装鞋业案例后的经验总结等一整套内容来介绍；第二个议题由AMT的
这三个主题基本上涵盖了三个层次，一个层次是最底层的业务处理，也就是ERP；第二个层次就是在此之上的高层比较关心的季节旋律管理体系；最后一层就是向高层体现价值的分析和决策体系。在每个议题后我们都会组织一个讨论，讨论一下在企业里面是否能真正推广。我想大家在听完每个议题之后，可以把问题记下来投条给我，也可以直接对话发问。那么接下来就请红蜻蜓的
红蜻蜓集团IT中心经理
非常感谢在这里有一个和大家见面的机会。我在温州已经工作了很多年，从事信息化行业也已经6~7年了，在这个行业聚会比较少，所以这次是一个难得的机会。
我先自我介绍一下：我叫
首先，我们做服装鞋业这样的快速消费品行业，它是与时间和季节息息相关的。我们的每一个产品是跟着时间走的，当季节发生变化的时候，我们在这个季节工作中以及在换季的时候，我们有哪些部门要工作，都作了哪些工作，他们存在着哪些问题和纠纷，这是我今天要讲的。第二个，围绕这这些问题，我们应该采取什么办法。第三个，针对这些问题，我们采取什么样的工具去实施。
在讲解之前，我还是想说一个概念性的问题。“季节”这个词可能各位所想的是一年四季春夏秋冬，我今天所讲的“季节”就不单单是上面的这个概念了，我们这里说的产品季。就是说我们的产品一年当中，有可能不只分四个季节，也可能分八个季节，这些都是要根据我们的市场细分，对季节细分的多与少来决定的。那我们红蜻蜓来讲，我们一年分八个季节，所以说我们今天来讲的季节是产品季。一旦季节发生变化，或者一个季节开始的时候，在我们的部门中就会出现很多纠纷（大家可以从这个ppt上可以看到）。我每年都会到商场上去，可以看到与我们红蜻蜓遇到同样的问题是什么呢？比如要上冬季的产品了，但是我们店堂周围的配套设施如橱窗、灯光、招贴广告、促销画册等有可能还是夏季的。这个是极不协调的，出现这个的原因是什么呢？是我们的导购员没有说么？生产部门、营销部门还有销售部门都在互相扯皮，所以我们就需要每个部门协调，部门领导的手机每天打个不停。也许这个时候，我们会把区域经理和老总聚在一起开个会，但是是不是真正带着问题和苦恼进来听的呢？我想不全是的。这样带着命令去解决问题的话，可能部门的矛盾会日益加剧，问题可能还是得不到解决。
那么这样的问题到底需要什么样的管理体系、什么样的方法去解决呢？在这里我们需要静下心来想想这些问题是怎么形成的，在每个季节上哪些事情先做哪些事情后作，在一个季节上是不是所有的事情都要所有的人去做，一个季节上要开几个订货会，每个订货会的数量是多少，在每个季节结束的时候，是否应该总结一下每个部门每个人他做了什么事情。总结的目的是什么呢？同样的错误避免犯第二次第三次。那么我们把这些总结留下来，以备我们以后在这个岗位工作的同时借鉴。
所以说，有了问题我们就需要去思考。接下来我想和大家分享一下我与AMT合作的5个月的感受和行业经验。在服装行业我总离不开三个层面。第一层面——以订单为主线的工作，这个工作有很多特点。第一个特点就是快。在第二个层面上，我们是以订单为主的。我们的产品下线之后要立刻分配到客户手中，快速实现我们的客户需求。我不管你在这个渠道上卖的什么产品，但是我的产品必须快的送出去。第二层面——量大。在产品运行的时候，肯定有很多的订单在相互交流和传递，发货单、收货单、发票、收款单和付款单等，这些单据的背后意味着大量的工作需要处理。研发部门需要搞清楚在这个季节市场上需要什么样的产品，营销部门需要知道在这个季节的区域市场上学要什么样的产品，还有我们的生产部门等，他都得很清楚在这个季节上应该做什么。这一层面上的人需要解决的是如何快速实现客户需求，快速的实现市场需求。
其次，在产品流动的时候，一定会有很多单据在相互交流、传递，像：发货单、收货单、入库单、发票、收款单等等。这些单据的背后有大量的数据需要处理，这种处理覆盖很多部门，比如生产部门、销售部门、调配部门等，是非常繁琐的工作。假如集中在一个工作场所办公，就可以形成一个工作的工厂。
在行业的第二个层面，就是今天的主题：以季节为主线的计划管理工作。
这就要求研发部门清楚企业需要怎样的产品；销售部门要清楚在这个季节的区域市场上需要什么样的产品，搜集信息并反馈至研发部门；生产部门一起这个层面的部门要解决的是快速的实现客户需求，快速的实现市场需求。
以上讲如何做正确的事，下面我想来讨论一下如何正确的做事。这两者之间到底存在什么样的关系呢？从以下两个假设当中就可以明白在刚才讲的那些苦恼、那些风波、那些问题是怎样产生的。
假如一个企业有四个部门：研发部门、销售部门、生产部门，和采购部门。这四个大的部门都是为渠道服务的。再假设企业只生产一个季节的产品，比如只生产春季的产品——一月到三月。那么作为销售部门，就应该很清楚的知道春季需要怎样的产品，就应该收集很准确的信息。把信息整理、反馈到研发部门，研发部门依据自己的经验，判断、设计关于渠道并适合于市场的产品，就会十分轻松。销售部门就可以对该种产品也会轻松的开展订货会。由于信息准确，客户满意，产品数量也不过多。生产部门就会正常接收到客户关于该种产品的订单，由于量不是很大，可以顺利完成。采购部门也可以满足生产的需要。产品从生产部门到货架的时间也很短，整个过程十分顺畅。四个部门非常和谐，相安无事。
再假设企业有春、夏两个季节的生产计划。当在二月到六月之间，同时并行两个季节生产的时候，这四个部门的协调工作如何呢？如果上述四个部门在一个办公地点办公，各个部门不需要纸面上的任务分派，交流方便使得各自对任务十分清楚。但或许会在部门当中出现一些矛盾，毕竟相比只有一个季节生产计划的时候，业务变得繁琐了。当多个季节并行的时候，多个部门是否能够做到协同呢？
这就是我们刚开始所说的那些烦恼的来源。人人之间的争执，推卸责任，搞得很是头疼。相互的不信任，造成了很多问题。那么针对这些问题要采取怎样的措施呢？关键的第一点是活动，要明确在一个季节当中有多少工作要做；第二个，节拍，这些事情之间，以及与我们的节拍之间存在怎样的关系；第三是资源，这些事情具体需要哪些部门去做？哪个部门负主要责任？哪个部门负配合责任？需要哪些硬件环境或软件环境？这就是我们的解决方法。只有把一个产品季节中的三点抓住，在几个季节并行的时候才会做到协同。
“以季节为主线的计划管理工作”可以分为三部分。第一部分，联动的工作计划的计划管理；第二部分，以产品季为主线的计划管理工作；第三部分，常规性的计划管理工作。
以产品季为主线的计划管理工作是怎样做的？在一个产品季的具体工作要依据企业的具体情况来确定，但多数有以下几个重要部分。市场分析，之后要做产品序列计划，之后将计划交付研发部门，有研发部门偕同销售部门开一个产品评审会议，之后要开订货会。总的来说，每一个活动结束的时候，我们都要回头看一看之前的做法对不对。一个产品季节结束之后，也要总结一下。这样的话，权责就会很清晰，就不会再出现相互推卸责任的事情。
这就是我对我和AMT一起走过的五个月当中，对我们行业当中以季节为主线的计划管理工作的理解。对于这套方法论是要通过手工来完成，还是采用何种工具来完成呢？对于一个季节来说，手工完成时可以的。但对于多个季节来说，就一定要借助于信息系统。在每一个产品季之前，每个个体都要有一套管理计划。在计划的运行过程当中，我们可以把每个个体的计划填进去，通过工作模版记录下来。在产品季结束的时候，对这些计划和过程进行总结。从而总结得出问题和改进措施，有一个前车之鉴。
在红蜻蜓，我们已经开展了这项工作。以下是我们的一个模版。
信息系统可以对信息进行沉淀和积累，从而形成大量的知识财富。每个人都应该去稳定、维护和优化这个系统中的资源。这项工作着实蕴藏很大的困难和挑战，但一旦做好，会对我们的工作是一次很大的促进。