信息部门VS 业务部门，成就幸福联姻（徐嵩泉）

企业在信息化建设中，业务部门有需求，信息部门有技术，他们是两个密不可分的协作者。然而始终困扰企业的问题就是：他们分别作为IT服务的提供者和IT服务的需求者，他们在信息化建设过程中，究竟相互扮演着什么样的角色？应当如何分工合作？谁拥有更多的话语权，而谁又应该最终对项目负责任？

信息化决定权之争
要理清信息部门和业务部门的关系，首先就绕不开信息化需求的问题。信息化建设是要为业务服务的，这已经成为信息化建设的一条基本规律。如果信息化不能支持业务的发展和运作，那么信息化建设就会失去意义。但是信息化需求到底由谁说了算呢？对于这样的问题，并不是一开始就能够达成共识的，而是经过了一个曲折的发展历程。

在企业内部，信息化需求经历了从无到有的过程，我们可以根据信息部门和业务部门双方对IT需求的决定权程度不同，将其大致分为四个阶段：启蒙阶段、IT部门决定阶段、业务部门决定阶段、IT与业务部门共同决定阶段。
 

图1 信息化需求的发展历程

其中，IT部门决定需求的阶段通常是企业刚刚尝试信息化，应用水平比较低，部门人员各自为政，没有专门关注需求拓展。一般是由企业信息部门的技术人员（或外部软件开发商）在向企业业务部门了解了的信息化需求后，提出一个相应的解决方案。如果业务部门没有异议，便按照该方案实施开发。
这种由信息部门主导需求的IT建设模式，一个最大的问题就是由于知识背景的不同和理解上的偏差，技术人员很难做出业务部门真正需要的方案，往往导致开发出来的信息系统不好用、不适用，不能有力地支撑业务的发展，相反给业务部门带来了许多烦恼。

很多惨痛的案例让企业反思信息化建设的原则，逐步开始认识到信息化建设必须以业务需求为导向。那么业务部门作为需求的提出者，自然就成为信息化需求的主导者。那么真的只要由业务部门来决定信息化需求，IT系统建设就可以一往无前了吗？然而问题并非如此简单，

如果由业务部门主导信息化需求，业务部门会关注如何解决部门碰到的问题，这样思考的角度难免会陷于局部和短期，他们就会将信息化投入成本视为信息部门单独处理的问题，同时业务部门也就俨然以评判者自居，超然在信息部门之上“指点江山”。

而由于业务部门对信息技术的了解并不深入，往往会提出一些不切实际的要求。这就造成信息部门难以处理相关的需求，同时双方会相互猜疑对方的工作能力和协作诚意，给良好的沟通渠道蒙上阴影，影响到今后的工作开展。有时，信息部门还可能发现业务部门提出需求的连续性下降，出现了多变和泛滥的趋势。信息部门感到业务部门需求一天一个变，难以招架，信息化建设项目由于范围的不断变更，一拖再拖，难以收尾。

同时由业务部门主导信息化需求，也会出现滥用权力的现象。当对于组织、流程的改造涉及到一些部门的利益时，业务部门往往利用权力，维护部门利益。他们不是从企业的角度，而是从自己部门利益的角度出发来衡量信息化的意义，在各方面为自己争权，从而给企业整体的信息化进程制造了障碍。

如果业务部门武断地认为：“业务部门的主导作用就是由用户提出需求，由信息部门来实现”。“开发是信息技术部门的份内工作，我们只管使用系统，有问题就由信息部门来改”。抱有这种“你开发，我使用”态度的用户，通常不会主动地参与到开发过程中去。而事实上信息化建设需要业务部门的全程参与。

在企业信息化设计和开发的过程中，业务部门的作用同样重要。信息化的最终用户是业务部门，所以业务部门对信息化建设的最终结果理所应当担负起相应的责任来。事实上，信息系统的建设本身是个过程，而不是一次单点交付，在这个过程中存在许多控制点是业务部门可以发挥作用的。

同时在信息系统上线以后，业务部门应当积极地参与到学习活动中配合系统上线。如果业务部门把学习信息系统看作是格外的负担，缺乏学习的主动性，那么信息系统的实际使用效果自然就难以保证了。如果他们认为：信息化开展的不好，是因为信息技术部门水平低，实现不了用户的需求，甚至把信息化发展不利的责任完全归咎于信息技术部门的技术水平，却不考虑自己的信息化操作能力如何，就更是一种不负责任的态度和做法，将会极大地挫伤信息部门人员的积极性，并对企业信息化的实现构成人为的障碍。

综上所述，企业信息化要成功，业务部门在信息化建设过程中投入和付出的努力同样十分重要，通过理清业务部门和信息技术部门在信息化建设中义务关系，避免走入任何一方单独承担义务的误区，就可以使双方更好地在信息化建设中摆正自己的位置，确保业务部门与信息部门明确各自的职责，相互协助，正确处理信息化建设中的各种问题，从而最终提高信息化建设的成功率，到达信息化建设的“幸福彼岸”。

用战略指导IT建设
为了使企业能够长期良好地发展，企业在制定整体战略时，已经不能不考虑新技术的发展。我们看到当今世界的电子商务模式，正是网络技术的不断创新而造就的，新技术已经可以对新的商务模式起到主导和推动作用，是思考战略问题所不能忽视的因素。随着技术的发展，信息化日益在企业的经营管理中扮演重要的角色，所以在战略层面，企业需要结合业务和技术的发展，进行全面的思考，来决定信息时代企业的发展战略。

图2 信息化建设的三个层面
图2中的信息化规划就是从企业的战略层面向下分解，就进入职能层，信息部门作为全面支撑企业各项业务职能的平台，已经成为重要的职能部门之一，信息化建设同样应当有相应战略设计，这就是信息化规划。在信息化规划这一层面来讲，主要是信息技术支持业务发展，所以应当以业务需求为导向，进行信息系统整体化的规划和设计。尽管在战略层面，信息技术的新发展同样影响着业务的发展方向，但是规划具体信息系统的时候，信息化建设项目就应当以已经确定了的企业战略目标为导向，以满足业务目标、实现业务需求、促进业务发展为宗旨来进行。

确立IT建设原则
每个企业的管理都有自己的行业特点和自身特色，都走过一段信息化历程，并已拥有一些已投入运行的信息系统，所以每个企业的未来信息化建设目标和路径都不尽相同，企业应当根据具体情况来制定信息化规划和信息化建设的手册（确定原则）。然而在业务部门和信息部门关系如何处理的问题上，我们有不少通用的经验可以借鉴，列举如下：

表1 信息化建设原则手册
信息化建设阶段 业务部门 信息部门
战略规划 以企业发展战略为引领目标，从业务发展规划角度来看待企业的信息化工作；
充分利用信息技术创造新的业务模式。 从新技术发展角度，提出可行的业务发展模式；
充分理解企业的战略规划，前瞻性思考信息技术能够起到的支撑作用。
需求确定 由高层推动的信息化知识普及；
与信息部门共同探讨需求的迫切性和可行性；
对信息化需求和战略规划负责。 与业务部门共同探讨信息化需求；主动和业务部门沟通，深入基层，了解真实有效的信息化需求；
提出建设性的意见。
开发设计 将信息化成败看成份内事，承担相应责任；
在信息化建设过程，主动积极地参与关键点控制，及时调整建设策略。 对信息化建设的业绩负责；
建立起信息化项目实施能力；
主动和业务部门保持沟通交流，制定混合的工作团队并定期会晤。

系统上线 主动积极学习正确使用信息系统，确保信息输入准确，遵守系统操作规范。 认真制定培训计划；
帮助业务人员提高信息化应用水平。
持续改进 根据系统使用情况为系统的改进和下一步的信息化建设提供建议；
认真思考信息化建设所需要投入资源，为信息部门提供资源保障。 为信息系统的运行提供及时优良的服务；
根据业务部门的需要，调整系统设置，适应业务的变化。

总之，正因为企业信息化的结果既不是属于信息部门的，也不是属于业务部门的，而是属于整个企业的，所以信息化建设不能武断地认为确定由谁说了算，由谁负责任就会一帆风顺。而是要信息部门和业务部门在整个过程中，保持充分沟通、相互换位思考、通力合作，由双方共担责任、共享成果。对于有了一定信息化经验的企业，可以发现要实现信息化建设长期良好的运行机制，需要企业站在战略的高度，由上至下地贯彻正确的业务战略和信息化建设观念，信息技术部门和业务运作部门绝不是谁决定谁的简单关系，而是需要企业整体努力才能达到的。为了企业实现盈利的终极目标，各部门应当打破部门之间的疆界和壁垒，统一思想，共同奋斗，用战略来引领信息化建设，反过来有力地支持战略的实现。只有这样才能让信息部门与业务部门的“婚姻幸福”，避免信息化建设的陷阱和错误，从而走向成功。