并购成功不可忽视的配角（AMT 周祖军）

并购就像一场戏，有开场、高潮，也有落幕，只不过多以悲剧收场。根据麦肯锡在2003年所做的一项研究表明：以1991年至2002年期间的153宗并购作为调查对象，其中61%的并购项目是失败的，23%的并购项目是成功的，另外16%的并购项目至今结果还不甚明了。

我想这也不是戏的导演——我们的企业高管们所希望看到的结局，到底是什么地方出了差错导致了整出戏的失败呢？

毫无疑问，主角是戏的中心，我们应该关注并购中的主角，比如业务、融资、收益、风险等。但只有红花而无绿叶，不能称为完美。红花还得绿叶扶，配角就起到了绿叶的作用。配角陪衬主角，并与主角有着千丝万缕的关系，是主角的连接处和转折点，没有配角就没有主角。但配角不仅仅是主角的陪衬，而是在特定的情境与意境中和主角发生并产生影响的角色。一台忽略配角的戏，戏的成败也就可以预见了。配角活了，戏才活了。

那么谁是并购中的配角呢？谁又能担此重任呢？

分饰三角的配角

显然，当前的IT在我们的导演眼中并非一个起决定意义的角色，至今也未曾有消息显示任何一项并购曾因IT方面的原因而产生或取消。毕竟IT只是支撑业务的工具，而业务才是企业高管导演并购所考虑的主角。另外，IT资产在企业资产中的比例更不足以影响并购的发生与否。IT的重要性更多体现在如何帮助企业实现并购后的整合，而非用于决定是否并购。因此，目前IT不可能是主角。

在成熟的企业，IT支撑业务的触角伸得广泛和深远，甚至牵涉到企业的整个业务链和管理链中，包括研发、采购、生产、物流、营销、客户关系、人力资源、财务管理等等。因此在并购中，IT虽然不是主角，但作为配角却必须登台。

通常而言，IT在并购整合中可以扮演3种重要角色。

→如果演好了

保证业务运营的连续性 保证业务运营的连续性是并购过程中IT的基本角色。这里的连续性一方面体现在IT部门自身运营的连续性，另一方面还要确保其它业务部门运营的连续性。对于前者来说，并购后IT部门需要进行合并，而由于原先的两个部门有着不同的文化、能力、组织架构、流程、系统和服务，这就导致合并后的IT部门容易出现矛盾，难以真正地有效运行。对于后者，例如订单的整合可能就需要订单管理系统的整合，而这个过程应该以不影响销售或尽量降低对销售的影响为原则。

保证业务的成功整合 IT最重要的角色就是保持企业员工、资产、业务流程和相关IT应用的无缝衔接，而在整个并购过程中，IT还要能够支撑资源的有效整合，例如实现电子商务的协同、市场渠道的共享、交叉销售等等，业务及资源的整合对并购能否实现最初制定的财务目标意义非凡。

降低成本 虽然在有些战略并购中，降低成本并不一定是核心目标，但有效的IT整合确实可以为企业带来意外的财务惊喜。IT整合降低成本的途径通常有两种：一是降低IT的预算开支，从而直接降低成本；通过IT整合应用降低企业的运营成本。对于前者，企业通过IT组织和人员的重新优化配置，减少IT人员，削减重叠的IT投资等途径实现成本的降低；对于后者，则主要是通过IT整合实现业务的无缝连接与优化，例如多工厂的生产协调、产品或渠道的合理化等途径降低成本，提高效率。

→如果演砸了

将会给整出戏带来非常不利的后果。例如如果IT的整合处理不好，不同系统之间的集成发生问题，往往对数据的准确性乃至系统的稳定性带来严重的问题，从而对业务的正常运营造成巨大的冲击。在惠普和康柏的整合中，2004年8月份，惠普原计划在实施项目过程中SAP系统的供应链模块会中断3个星期，但最终这种中断持续了6个星期。导致订单中断，也迫使惠普在发出部分货物时必须采用空运，而非陆运。这对惠普当季度的营业收入造成了很大的影响，导致惠普的企业存储部门损失了4亿美元的收入和2.75亿美元的净利润。这只是IT整合风险中的一种。

IT如何演好配角？

选好出场的时机很重要

图1 并购过程中的业务整合及IT进展

在并购过程中，IT的最大挑战就在于IT整合如何配合业务整合的步伐。例如，IT战略必须随着业务战略的变化而变化，而商业模式、组织结构的变化都将影响到IT的架构和业务逻辑等等。从这个角度讲，在业务整合规划刚起步的时候，IT只是初步的进行规划，随着业务整合规划的逐步开展，IT整合也不断地展开，并在后期逐步加快速度用以跟上业务整合的进程。最佳的切合点是在业务整合完毕之时，IT也刚好整合完毕，如图2所示。这样的IT整合能够在最大程度上配合并支撑业务的成功整合，并实现业务运营的连续性。

图2并购整合过程中IT整合配合业务整合的进展百分比

演好配角的关键在于揣摩好角色

并购对企业IT而言，既是机会，也是挑战。机会在于通过IT的整合，降低IT的成本，支撑业务整合；同时，并购后借鉴双方IT应用的最佳实践，也可以提升IT的应用水平。而挑战则在于IT整合过程中的巨大风险，足以使整个并购陷入困境。

在并购之初，需要成立一支经验丰富的IT整合团队，并且需要由决策圈的CIO或相关专家来领导IT整合工作。在整合过程中，CIO能否保持对战略性事务的清晰把握至关重要。
在整合的过程中，IT整合团队必须对全局保持清晰的认识，给关键性业务设立优先级，并清楚自己拥有什么相关资源来应付这些业务，从而制定合理的IT整合方案，包括IT建设的优先级、时间先后、接口方案、实施团队等。

并购中IT整合的角色包含三个方面的内容，包括IT战略的整合，IT组织和人员的整合，IT系统的整合。这三个方面并非独立，要认真揣摩它们之间的关系。
 

【IT战略的整合】

企业的并购必然涉及到企业发展战略的变化。如何通过并购后的IT整合，来支撑企业并购的战略，对企业来说面临着不小的风险。

首先要清楚了解并购的战略和目标，这样才能定位IT在并购整合中的角色和作用，根据这样的“角色”和“作用”来制定具体的IT战略。例如，通过战略性并购，企业是为了扩大市场份额，以市场为核心？还是为了获取技术优势，加强产品的开发能力？这样的战略转变都需要相应的IT支撑，从而制定相应的IT战略。

IT战略的制定要想能够紧密配合业务战略，还必须对公司的IT能力进行全面评估，并充分考虑可能出现的问题。通过评估，企业可以清楚地了解IT现有能力与支撑企业发展战略所需能力之间的距离。

IT战略制定和IT现状评估之后，企业需要制定一份细致的IT整合计划。一般来说，IT整合计划制定得越细致周到，IT整合就越有可能获得成功。这些都应该在并购发生之前完成，以加快IT整合的速度。
 

【IT组织和人员的整合】

在IT整合过程中，IT人员的扮演的角色至关重要，如何让IT组织的人员整合在一起，两个企业不同文化下的员工凝聚在一起，共同为IT的整合出谋划策，从而充分发挥IT人员的作用，这是IT整合成功的一个关键因素。

要解决IT部门如何整合的问题，了解现有IT部门的组织和运营至关重要。IT部门的文化跟企业文化一样千差万别，需要慎重对待。例如有的IT部门习惯于运用最新技术，而有的则更多致力于维护现有的软件和数据库。有的IT部门着眼于经营为导向的方式，而有的则是技术驱动型的。在并购中，对两种可能截然不同的文化进行整合，对于并购后的企业长期生存极其重要。

并购后的IT组织规模同样是需要重点考虑的点。IT部门的绝对规模同部门的相对效率并非成一定的比例，关键是要确保并购后的IT队伍能够支撑IT发展的需要，这是决定并购后人员增减的核心。
 

【IT系统的整合】

不同企业的应用系统可能完全不同，可能是来自不同的软件供应商，即使同一软件供应商，各自在实施的过程中由于秉持的业务理念不同，系统的业务的逻辑也必将存在着很大的区别。如何整合这些IT系统，也是企业非常棘手的问题。

在并购的过程中，IT系统整合同其它业务整合有着相似的判断逻辑，首要目标是发挥各自的协同效应。并购后企业系统整合可以大致分为三种：重叠型和互补型和增强型。

 表1企业系统整合的类型

并购这场戏并不容易导演，要想让业务这类主角大放异彩，让IT演好配角的戏也是不容忽视的。企业必须在并购的过程中紧跟业务整合的步骤，实现IT的成功整合。在并购之前，需要组建富有经验和执行力的IT整合团队，开始进行周密的规划，包括根据并购的目的制定新的IT战略，评估现有的IT建设和应用状况，制定详细的整合计划。在IT整合实施的过程中，IT整合团队还必须获取并保持最高管理层的支持，始终保持跟终端用户的沟通，留住具备业务流程和技术知识的IT成员，尽力减少整合过程中的冲突，从而支持整个并购工作的顺利开展。