何立永 点评

何立永
新中大软件股份有限公司 客户服务中心经理
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阅读了致远集团的管理信息化难题，可谓感触颇深，这也是多年在信息化实践中颇费思索的话题，国内的大型集团企业，从目前的信息化现状看，不管是所谓中国信息化几强，不管做了多少的信息化投入，不可讳言，基本上都是信息孤岛林立。如何实现集团信息一体化？或集团全面信息集成问题，是集团信息化的最大挑战，任重而道远。

通过该案例的文章资料，我们基本可以总结出集团企业信息系统集成的目标内容，也就是解决哪些方面的集成？按照案例中提及的问题的次序，我们可以概括如下：

首先，是公司内跨职能部门的流程集成问题，如研发、生产、物流、财务等职能之间的集成。如图1所示：

图1

其次，是公司与集团总部的系统集成问题，包括集团财务、集团人力资源、集团资产管理、集团协同办公等。如图2所示：

图2

另外，在本文中从“强强联合，集汽车整车和零部件的研发、制造和销售为一体”可以看出，也是集团企业内可能存在的典型的，产业板块各子公司之间的产业供应链集成问题。如图3所示：

图3

从案例来看，该单位也非常重视“给整个集团做一个信息化规划”，其中虽然运用统一软件的手段，但对于解决集团信息化显得非常乏力：一则ERP解决不了所有的信息化内容，信息化包括了管理信息化与技术信息化（如PDM）；其二则是集团的成员企业是动态的，不断地运用兼并、收购、重组等资本运作方式，进行集团战略调整。运用固化的手段去解决产业全面运营与集团发展的战略调整等这些不以信息部门的意志为转移的实际，显然是“缘木求鱼”。

让我们来分析一下致远集团的实际，究其原因，也是集团企业信息集成所面临的普遍环境。

其一，集团是一个动态的实体，是发展的、成员单位是可变。其存在不断的“兼并、收购、重组等资本运作”，要完全靠统一软件或强制数据集中等显然是不切实际，因为资本运作必然带来股权结构的控制力与集团管控模式的不确定性问题。如何应对这个动态性，可能是难中之难。

其二，集团的成员企业，即子公司的各职能单元（如财务、物流、生产、研发等）都存在不同的职能目标。“原来按设计部门认为蓝色漆和绿色漆编码肯定应该不一样，但是在财务人员看来是相同的因为价格相同；而财务人员认为金属漆与普通漆价格相差很大，编码肯定应该不同，但是设计人员认为两者差别不大”。如何协调各职能目标以达成一致意见是必然要求。

其三，从本文中“最近组建的致远汽车有限公司集汽车整车和零部件的研发、制造和销售为一体”，即子公司与三驾马车之间的关系问题，子公司是独立法人，必然面对同一产业实体内，子公司之间的业务协同。

从上面三个方面的归纳整理，我们可以看出，集团企业的信息系统集成，面对的是一个动态的、多目标的、涉及产业链的基态。似乎是“山穷水尽疑无路”，集团企业信息系统该如何集成？

集成的本质是流畅地解决各方面的数据交换问题，从技术角度来看，要解决上述集成问题，其手段必然要求：

◇ 建立集团统一基础数据编码规范，作为数据交换的标准问题，是解决集成问题的前提，没有统一的基础数据编码，也就没有进行数据交换的基础与条件。

◇ 建立集团统一数据交换平台，解决分布式与多应用系统环境下的数据交换问题，包括跨职能的部门间数据交换，跨公司之间的产业供应链的数据交换，以及子公司与集团之间的数据交换。

显然，这两个方面的工作，不是单纯依靠信息部门自己能解决的。企业集团首先必须在战略上认识信息化建设的全局性要求，即集团企业的信息化规划的核心是集团的IT战略问题，这是集团战略管理的范畴之一，必须提高到集团战略高度来理解、来统筹规划、来解决问题。所以在组织上要能保障任务的落实，即建立相应任务落实的组织框架，包括提升信息部门的地位，建立CIO职位，可以由集团副总级兼任，成立集团信息化战略规划领导小组、集团级的IT预算委员会、集团级的基础数据编码委员会、集团级的流程管理部、集团级的绩效管理委员会等，来对整个信息化进行全面的系统的规划与落实。

否则如“ERP同原来的PDM系统的集成”、“原来按设计部门认为蓝色漆和绿色漆编码肯定应该不一样，但是在财务人员看来是相同的因为价格相同；而财务人员认为金属漆与普通漆价格相差很大，编码肯定应该不同，但是设计人员认为两者差别不大”等争议问题会永无宁日。

另外，建立集团级的统一数据交换平台也是集团信息一体化的当务之急，就象全国银行系统要成立银联公司，作为数据交换的枢纽。而这方面的落实最大难度还是在于，是否设置集团信息化建设委员会的组织来协调与落实该项工作。

因此，集成的核心问题还是集团管理问题，或集团管理组织与规划问题，而不单纯是技术问题。