陈启申 点评

陈启申
中国电子学会ERP专业委员会副主任
交流信箱： cfqian@mail.cau.edu.cn

致远集团在系统集成方面碰到的问题，可以从两个方面来看：

业务层面：致远公司的三驾马车（以下不妨称之为“子公司”），有着不同的生产性质。工程机械属于多系列品种小批量生产（即属于按定单生产，MTO），重型机械基本上属于单件生产（即属于按定单设计，ETO），而汽车属于大批量生产（即属于按定单配置，ATO或MTO或现货生产，MTS）。新收购的发电机制造企业，还要取决属于哪一类发电机并且属于什么生产性质。如果致远公司三个子公司的销售系统和物资供应（采购）系统是统一由集团管理，那么，除了财务信息需要汇总到集团总部外，共用物资的需求信息也要汇总，而销售信息要能够实时同步地转递到各个子公司。不同的业务模式，对ERP系统的要求是不同的。因此，要选用一个能兼顾几个不同生产性质的ERP软件确实是个难题。原来的B软件是否能够胜任，需要客观、务实和全面评审。如果已经使用得很好，又能够同时满足各个子公司的需求，最好是延续使用，并扩大应用范围。

另外，汽车零部件范围很广，几乎每一种都有它的特点。致远公司“集汽车整车和零部件的研发、制造和销售为一体”，与传统的“大而全”模式有什么区别？是不是一个既经济又灵活（柔性强）又有利于技术进步的模式？这些问题可能是企业要考虑的问题。

系统层面：机械研发部门部署了PDM，这套系统解决了什么问题？能不能在其它两个子公司应用？这个系统能不能起到工程设计物料清单（E-BOM）向制造用物料清单（M-BOM）的转换？能不能实现产品配置以适应客户化定制？在工程（设计或工艺）更改通知方面能够做到什么程度？应当从远近结合的需要，给予实事求是的评价。

ERP同PDM(或PLM)的集成非常主要，尤其对重型机械尤其重要，在上ERP之前，一定要先上CAD和PLM。这个问题致远公司在“进入实际实施阶段”才发现，说明致远公司并没有一个“总体规划”。而且需要指出的是，如果总体规划不是建立在为企业的经营战略服务的基础上，那将是一种脱离企业战略的信息化规划，是不牢靠的。

从致远公司的问题，可以归纳为几个共性的要点：

业务和IT的并轨。十几年以前，王安公司的总裁在一次报告会上就大声呼吁过，一定要使业务（business）和技术（IT）接轨，他画了两段不能衔接的轨道，一头是业务，一头是技术，轨道不接上，火车开过来是要出大事故的。业务和技术两张皮的问题，在我们信息化业界，还没有彻底解决，“接轨”的概念，还没有深入人心。信息化是为企业可持续发展战略服务的，作为CIO，既然挂上了一个“C”字，就不同于一般的信息部门主管，一定要站在企业总体的高度来审视企业信息化工作。人们经常强调的“一把手工程”，不仅是争取一把手的支持，而且更重要的是一把手的参与和指导。如果一把手对信息化的认识还是停留在技术问题的话，信息化过程中一定会遇到很多麻烦。

企业信息化要从业务流程入手。信息化需求不能是各个业务部门的需求的简单汇总，一定要从企业的业务流程入手，也就是从客户到客户的业务流程，企业信息化规划一定要建立在流程分析、诊断、设计的基础上，一定要树立“全局、整体、系统”的观念，才能比较正确地选择和分期实施各种适用的信息化系统。

关注应用系统的开放性。“信息孤岛”现在已经不止于企业各个部门之间信息不能集成和共享的问题了，严重的问题是企业内部各个应用系统之间的“孤岛”现象，以及企业与上下游合作伙伴之间的“孤岛”现象；客观上可能没有一种软件能够满足多方面的需求，人们总是从自己业务的需求选最适用的软件（即英文所谓的best of breed），造成各个应用系统之间的信息集成问题往往很难避免；这个问题最终解决将有赖于信息技术的标准化。除了信息门户外，EAI（企业应用系统集成），SOA（面向服务的体系结构）都是在开发和发展的解决方案，要关注应用系统的开放性。

就案例而言，笔者不妨提一些想法和建议：

◇ 请公司老总提出需要信息技术支持的企业经营战略和实现目标，也是体现“一把手工程”。同时，也提出集团要求集成分公司信息的内容，即“公司与集团总部的系统集成问题”究竟包括哪些内容。

◇ 请企业的企管部和信息部根据老总提出的要求，按照需求的迫切性和重要性分类，从分析现有的业务流程和数据流程入手，进行诊断、设计新方案，提出信息化如何支持企业战略规划的报告，报企业决策层审议。

◇ 根据需求的紧迫性和实现的可行性，制定企业信息化总体规划，编制预算、实施进度。

◇ 高卓遇到的挑战，是改造现有各个分散的应用系统的问题；是如何对待“食之无味，弃之可惜”的问题，是考虑远近结合和长期发展，或是长痛和短痛的问题。如果致远公司在信息化上还是“可以画最美丽的图画”的“一张白纸”，高卓的处境会好得多。看来，不同应用系统之间的集成有的是要靠EAI技术了，要全面权衡。