有效开展供应商管理 周祖军
供应商管理贯穿始终，是衔接战略采购实现与采购执行的重要组成部分，降低与供应商的相关成本，提高效率，这是供应商管理的基本出发点。 声明： 1.畅享网专栏专家文章仅代表作者个人观点，并不代表畅享网赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。 2.在本网的文章页面上进行跟帖或发表言论者，均为网友言论，不代表畅享网观点。 广告 当企业的竞争力从以往的某一职能优势贯穿到整个供应链时，企业就只有通过供应链一体化的优化设计，对企业的组织与业务流程进行彻底的改造，并获得信息技术的充分支持，才能有效解决企业的整体竞争力问题。作为企业供应链的源头，采购管理是供应链绩效优化的起点。如何通过高效、经济的的采购保证主要业务正常运作的需要，是很多企业获得竞争力的重要源泉之一。 采购是一个动态的、持续性的过程，主要包括三层业务，即战略采购、采购执行和供应商管理。其中战略采购是定期性的活动，采购操作是日常性的活动，而供应商管理则贯穿始终，是衔接战略采购实现与采购执行的重要组成部分，见图1。供应商管理的主要目的就在于通过甄选和管理供应商，取得优质、优价的采购物品，形成双方之间的合作、互动关系，借此推动公司采购优化目标的全面实现。由此可见，供应商管理在采购业务中具有重要的作用，企业必须给予充分的关注。 图1 供应商管理与其它采购业务的关系 供应商管理常见的问题 出于传统买卖关系的对立意识形态，企业过去经常把与供应商的关系置于你进我退的单赢局面，供应商管理的核心主要集中在如何降低采购价格上。这种敌对的状态的持续最终往往导致供应商关系的彻底破裂，对企业的正常运营造成很大的影响。 如今，企业逐步认识到了供应链一体化在竞争中的重要性，于是把与供应商的协同共赢提上了管理的议程。但尽管与供应商的关系取得了很大的发展，在很多企业，对供应商的管理依旧存在着很多的问题，例如： √ 企业很少把采购及供应商管理纳入企业的整体战略之中，缺少长期的供应商发展规划。 这些问题的核心在于很多企业都缺乏一套完善的供应商管理机制，这不仅给企业的采购业务带来了很多负面的影响，也使得企业很难建立起真正意义上的敏捷供应系统，提升在市场上的竞争力。 如何对供应商进行管理 如今采购方与供应商之间已经转变为全面的关系管理，双方共同致力于降低总体的采购成本，从而达到双赢的局面。在新的供应商管理模式下，供应链的双方有了共同目标。供应商成本的各项组成都成为采购方的供应商管理的内容。例如惠普、克莱斯勒、西门子等公司，他们同供应商企业一起致力于供应商产品规格的改进、业务流程的优化，用以降低总体采购的成本，从而达到共赢的效果。 一般来说，供应商管理主要包括3个方面，即供应商选择、供应商评估和供应商发展，主要出发点就是为了降低与供应商相关的成本，提高效率。见图2。 图2 供应商管理构成 供应商选择 供应商选择的主要目的就是找出符合企业需要的供应商，为后续的采购提供基础。供应商选择一般包括采购需求分析、潜在供应商初选、初步制定谈判策略、起草并发送询价协议、分析供应商回复、谈判及签订合作协议，最后还需要将新的供应商数据进行更新，用以对供应商进行评估分析。见图3。 图3 供应商选择流程 1. 采购需求分析：采购需求分析是选择供应商的依据，企业需要确切了解自己的采购的物品、物品的分类、每种物品对主营业务的重要性等等，并形成采购需求分析报告。 2. 潜在供应商初选：依据采购需求分析报告，企业对供应市场进行动态的跟踪与分析，并依据一定的选择标准从挑选潜在的供应商，用以进一步联系。 3. 制定初步的谈判策略：依据采购需求以及遴选的潜在供应商信息制定与潜在供应商谈判的初步策略，包括谈判内容、谈判步骤、谈判中的意外问题处理措施等等。 4. 起草并发送询价协议：确定询价的报表，包括结构、材料、范围等，将询价报表发送给潜在供应商寻求答复。 5. 分析供应商回复：根据供应商对询价的答复，主要分析供应商的报价、供应能力等，同时还需分析与供应商相关的政治、地理环境等风险，必要时应对供应商进行拜访，更深入地了解供应商信息，最后确定谈判的对象。 6. 谈判：根据供应商回复的分析结果，与入选的供应商就价格、质量、供应形式、合同等进行谈判。谈判往往是循环反复的过程，并将持续到合同的签订。企业应将谈判的结果尽快反馈给相关供应商，以保持及时的沟通与开展后续事宜。 7. 签订合作协议：与入选的供应商签订合作协议，并对企业内部的供应商数据进行更新，用以为后续的供应商评估分析提供信息。 在供应商选择过程中，采购需求分析及潜在供应商初选是两项重要的活动，这两者的确定将直接决定后续的谈判策略及活动的效果。 采购需求分析是成功购买的关键。在采购需求分析中，企业需要确定采购什么，具有哪些规格要求与交付要求等，并应建立采购物品的分类体系。物品的分类将有助于供应市场的分析以及今后供应商的分类管理。因此，这样的分类应根据供应商/供应市场的特征而不是仅根据用途来开展。在划分采购类别时，通常遵循的标准有包括类似的供应商、类似的制造过程、类似的规格、类似的制造技术、类似的用途等。 在潜在供应商初选时，一方面，企业需要不断地跟踪供应市场的信息，了解供应市场行情；另一方面，企业需要依据一定的选择因素，制定初步遴选的标准。 对供应商市场信息的动态跟踪应成为采购部门的一项日常工作，这将有助于企业详细了解供应市场的信息，并有助于在后续的谈判和最终采购中取得优势。 在制定初步遴选的标准时，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的，并且每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。 供应商评估 供应商评估是供应商管理的核心，供应链评估的结果将直接决定后续的供应商发展战略，并为整个采购战略的有效实施提供依据。供应商评估的目的是为了更好的管理供应商，并与供应商一道致力于取得更好的供应链绩效。而以往的供应商评估往往只侧重于判断供应商是否合格，这就违背了供应商评估的初衷。 企业应该建立一套供应商评估体系，基于统一的评估范畴和评估标准对所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估并实施有效的管理。一般而言，供应商评估体系应包括评估标准的建立、供应商绩效信息的收集统计、打分、公布评估结果、供应商奖惩以及制定供应商改进目标和措施等。 1. 建立评估标准：建立供应商绩效评估指标是供应商评估的关键，评估的指标将直接反映了企业的采购与供应商管理的战略， 2. 供应商绩效信息收集：根据评估指标收集与供应商发生交易的所有相关数据或信息，这是评判供应商绩效优劣的依据，有赖于建立有效的信息系统加以支撑。 3. 打分：根据评估指标及获取的供应商的相关数据信息对供应商进行打分，形成评估的结果。 4. 公布评估结果：企业应该在内部的供应商评估系统中公布评估的结果，对所有供应商做到公开、公正、公平。企业应同时将评估的结果更新到供应商数据库中。 5. 供应商奖惩：根据评估的结果对供应商进行奖惩，包括重新评级（等级的不同往往意味着关系和交易优惠的差异），对表现好的供应商给予物质或精神的奖励，对表现欠佳的供应商发出警告甚至取消合作等。供应商的奖惩不是目的，而应作为激励供应商发展的措施。 6. 明确改进目标：根据供应商评估的结果，与供应商一起讨论制定下一期的改进目标。 在供应商评估的所有活动中，评估标准的建立是供应商评估的核心。企业应根据自身的采购战略来设定一套评估的标准体系。对供应商整体的评估因素可以有很多种，包括总体情况、生产制造、研究开发、质量管理、物流交付等等。而企业在评估供应商绩效时，采用的评估因素一般包括成本、质量、物流交付和服务等。例如，表1即是M公司采用的供应商绩效评估卡。 表1 M公司的供应商绩效评分卡
M公司根据评估的结果，将所有的供应商分为四类： √ A类供应商：90－100分 在后续的采购中，M公司将根据供应商分类的结果调整策略。 表2 M公司供应商分类采购策略
企业在实施供应商分类管理的时候，一般依据80/20原则， 供应商发展 供应商发展是供应商管理的重要活动之一，其主要目的在于取得更好的综合成本和效率优势。供应商发展的活动主要包括根据供应商评估结果，与供应商一起分析存在的不足，提出改进的目标及改进措施，提升与重要供应商的合作关系，并有针对性地剔除不合格供应商。 在供应商评估之后，首要的任务是明确供应商发展策略。发展战略的确定可以根据采购商品的战略意义以及供应商等级两个维度来进行分类。图4给出的是M公司的供应商发展策略划分。 图4 M公司的供应商发展策略 M公司供应商发展的策略分为三种：积极的合作，设定目标积极发展，减少采购量及剔除。见图4。这三种策略的实施，其宗旨都在于供应商结构的优化、质量的提升，并最终降低采购的总体成本。 对于减少采购量及剔除的供应商，将成为企业缩减供应商数量的主体部分。 对于列入设定目标积极发展的供应商，企业将致力于同其一起探讨改进的目标和措施，并通过专家支持、培训、讨论活动甚至派出顾问入住供应商的方式，推动供应商绩效的不断提升。企业与供应商一起致力于供应链绩效的提升，也有助于自身采购价值的最大化。 对于列入积极的供应商，企业将主要通过供应商自身不断向预先设定的目标进行自我完善，并逐步与其建立深入合作的战略联盟关系。 表3给出的是M公司某供应商评估改进表示例。
设法降低供应商的数量是供应商发展的重点之一，目前很多大型企业都在这方面做出了努力，见图6。庞大的供应商数量为企业的采购与日常的管理带来了很多的问题。降低供应商数量有助于提高企业在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本，并可以建立长期的、更紧密的合作关系。 图5 理想的供应商结构 降低供应商数量的方法有很多种，除了通过供应商评估，逐步淘汰供应商外，还可以通过以下措施来实现： √ 推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种； 与重要的供应商需求建立战略联盟是供应商发展的另一项重要活动。战略联盟是供求双方的高级合作形式，企业与供应商之间通过战略联盟，可以建立非常紧密的合作关系，包括技术共享、联合开发、业务集成、信息共享等，从而与供应商形成利益的共同体，打造强大的供应链网络。 借助信息技术，实现高效的供应商管理 信息技术的发展为企业建立高效的供应商的管理提供了强有力的支撑。借助信息技术，企业可以大大提高供应商管理的效率和效果，例如 √ 企业可以通过网络在全球范围内选择供应商，并通过信息系统实现全球化的采购招标等等，可以有效改善供应商的结构及质量。 √ 企业可以通过信息系统实现与供应商的实时沟通，例如在线询价与答复，在线咨询与问题处理等，大大提高与供应商沟通的效率。 √ 企业可以通过信息系统业务集成与信息共享，例如电子采购、电子支付、协同开发等，并可以通过信息共享提升与重要供应商的战略联盟。 √ 信息系统还提供了智能化的分析。它可以记录与供应商相关的各种数据信息，包括供应商基本信息、每一笔采购信息、供应商交付信息、采购成本及费用等等。企业可以根据这些数据进行多维的查询和分析，例如每个供应商的交易统计、采购物品的价格分布、变化趋势等。这些数据的收集和智能化的分析为供应商评估提供了有力的支撑，也大大减轻了管理人员的工作量。 总结 正如文中所说，降低与供应商的相关成本，提高效率，这是供应商管理的基本出发点。企业可以通过建立有效的供应商管理体系，并借助信息技术工具，实现对供应商的有效管理，从而实现企业的采购以及整个供应链的优化，为企业赢得新的竞争优势。 本文作者 周祖军 AMT-企业资源管理研究中心 高级顾问 作者联系方式：zujun.zhou@AMTeam.org 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amt.com.cn | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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