并购成功不可忽视的配角（AMT 周祖军）

并购就像一场戏，有开场、高潮，也有落幕，只不过多以悲剧收场。根据麦肯锡在2003年所做的一项研究表明：以1991年至2002年期间的153宗并购作为调查对象，其中61%的并购项目是失败的，23%的并购项目是成功的，另外16%的并购项目至今结果还不甚明了。

我想这也不是戏的导演——我们的企业高管们所希望看到的结局，到底是什么地方出了差错导致了整出戏的失败呢？

毫无疑问，主角是戏的中心，我们应该关注并购中的主角，比如业务、融资、收益、风险等。但只有红花而无绿叶，不能称为完美。红花还得绿叶扶，配角就起到了绿叶的作用。配角陪衬主角，并与主角有着千丝万缕的关系，是主角的连接处和转折点，没有配角就没有主角。但配角不仅仅是主角的陪衬，而是在特定的情境与意境中和主角发生并产生影响的角色。一台忽略配角的戏，戏的成败也就可以预见了。配角活了，戏才活了。

那么谁是并购中的配角呢？谁又能担此重任呢？

分饰三角的配角

显然，当前的IT在我们的导演眼中并非一个起决定意义的角色，至今也未曾有消息显示任何一项并购曾因IT方面的原因而产生或取消。毕竟IT只是支撑业务的工具，而业务才是企业高管导演并购所考虑的主角。另外，IT资产在企业资产中的比例更不足以影响并购的发生与否。IT的重要性更多体现在如何帮助企业实现并购后的整合，而非用于决定是否并购。因此，目前IT不可能是主角。

在成熟的企业，IT支撑业务的触角伸得广泛和深远，甚至牵涉到企业的整个业务链和管理链中，包括研发、采购、生产、物流、营销、客户关系、人力资源、财务管理等等。因此在并购中，IT虽然不是主角，但作为配角却必须登台。

通常而言，IT在并购整合中可以扮演3种重要角色。

→如果演好了

保证业务运营的连续性 保证业务运营的连续性是并购过程中IT的基本角色。这里的连续性一方面体现在IT部门自身运营的连续性，另一方面还要确保其它业务部门运营的连续性。对于前者来说，并购后IT部门需要进行合并，而由于原先的两个部门有着不同的文化、能力、组织架构、流程、系统和服务，这就导致合并后的IT部门容易出现矛盾，难以真正地有效运行。对于后者，例如订单的整合可能就需要订单管理系统的整合，而这个过程应该以不影响销售或尽量降低对销售的影响为原则。

保证业务的成功整合 IT最重要的角色就是保持企业员工、资产、业务流程和相关IT应用的无缝衔接，而在整个并购过程中，IT还要能够支撑资源的有效整合，例如实现电子商务的协同、市场渠道的共享、交叉销售等等，业务及资源的整合对并购能否实现最初制定的财务目标意义非凡。

降低成本 虽然在有些战略并购中，降低成本并不一定是核心目标，但有效的IT整合确实可以为企业带来意外的财务惊喜。IT整合降低成本的途径通常有两种：一是降低IT的预算开支，从而直接降低成本；通过IT整合应用降低企业的运营成本。对于前者，企业通过IT组织和人员的重新优化配置，减少IT人员，削减重叠的IT投资等途径实现成本的降低；对于后者，则主要是通过IT整合实现业务的无缝连接与优化，例如多工厂的生产协调、产品或渠道的合理化等途径降低成本，提高效率。

→如果演砸了

将会给整出戏带来非常不利的后果。例如如果IT的整合处理不好，不同系统之间的集成发生问题，往往对数据的准确性乃至系统的稳定性带来严重的问题，从而对业务的正常运营造成巨大的冲击。在惠普和康柏的整合中，2004年8月份，惠普原计划在实施项目过程中SAP系统的供应链模块会中断3个星期，但最终这种中断持续了6个星期。导致订单中断，也迫使惠普在发出部分货物时必须采用空运，而非陆运。这对惠普当季度的营业收入造成了很大的影响，导致惠普的企业存储部门损失了4亿美元的收入和2.75亿美元的净利润。这只是IT整合风险中的一种。

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