相福军点评

相福军 AMT-企业资源管理研究中心 高级顾问 fujun.xiang@amteam.org

纵观案例中WL银行的种种现象，可以认为WL银行存在下列三大问题：

● 缺乏明确的市场定位
● 业务流程和组织机构无法适应市场变化
● 信息系统的建设缺乏整体规划，与业务战略存在脱节现象。

缺乏明确的市场定位

信贷员李柯的辞职，表面上是李柯个人与法律部之间的冲突，深层次的原因是WL银行实际上缺乏明确、统一的市场定位和品牌诉求。

● 我们从案例中看到的是法律部对李柯好几个客户合同的怠慢，最终导致了这些客户的流失。法律部当然不可能故意去怠慢李柯的客户，能够解释的是，WL银行的审批导向使得分、支行的营销可能已经形成了高端客户偏好，并且法律部的高端客户与李柯眼中的大客户完全是两个群体。由此可以推断，支行的服务能力与营销的高端客户偏好可能是不相匹配的。
● 由于WL规模的信誉的限制，使它难于与国有商业银行竞争高端客户，所以中小客户也许应该是WL银行的重点关注对象，矛盾的营销偏好和服务能力，导致了营销竞争力的整体下降。

业务流程和组织机构无法适应市场变化

关于WL银行的业务流程能力和组织结构特点，案例中已经给出了明确的交代：“一直实行总分行模式的管理体制，结果常常是架空总行。当需要全行以自己鲜明的核心竞争力出击时，它握不成拳；当需要张开五指以个性化服务去抓市场时，它同样力不从心”。

这样一来，无论 “客户导向”呼声多么响亮，它都无法落地，结果是“无法形成类似信贷、零售、按揭、信用卡等清晰并具有自己鲜明特色的总行业务体系”；既然形不成自己的特色，就只好与各大国有商业银行在所有产品战线上全面开战。

当然，全面开战的结果也不见得一定会失败，但从案例中看，WL银行在顾客价值创造方面显然存在问题，WL银行的“客户导向”基本是一句空话，从法律部工作人员的做法来看，其工作流程几乎完全无视客户的存在：

● 从案例中反应的情况，我们可以看到，法律部的审批活动在整个信贷发放流程中，没有为客户（信贷员）创造价值，而是创造了麻烦。
● 从案例中看，法律部的审批目的不明显。对于这类个人担保合同，额度和抵押制度方面一定会有明确的标准，审批通过与否，应该能够给予快速的答复，而不是“慢慢研究“。
● 而法律部的进退两难困境的由来，也没有证据归咎于工作人员的专业素质，而很明显的一个原因却是法律部的定位和职责不清。法律部完全被这些不增值的活动缠住了，无法在更高的层次上为银行创造价值。

如此以来，这样的结果就不可避免了：“那个客户等不及了，认为我们办事效率太低，已经撤消了这笔贷款”。

规模较小的WL银行本来在客户那里就不具备信誉优势，如果不能让客户感觉到“方便、快速”，除了被客户抛弃，还会有什么别的结果呢？

按说这些缺陷应该是国有商业银行所特有的官僚特色病，WL作为一个诞生只有5年的民营商业银行，何以也患有这些明显的“官僚病“呢？

从时间上可以推断，WL在它成立之初，一方面还没有成熟的商业银行运作模式，另一方面，当时人才获得情况也限制它对先进管理模式的采用，可以想象的是，在它最初成立的时候，它能够做的是全面复制国有商业银行的管理模式和业务体系。这就意味着，国有商业银行的管理弊端也被复制了过来。

信息系统建设与业务战略脱节

与前两个问题相比，这个问题属于“错误地做正确的事”。从形成总部特色和整体上跟进客户需求变化来说，数据大集中乃是大势所趋，方向上是完全正确的，问题出在WL银行把数据集中看得太技术化了。尽管案例中没有提供大集中项目的实施过程信息，但从WL银行的流程和组织状况可以大体推断WL大集中项目的失利原因：基本业务流程不是完全按照“客户导向“的标准设计的，甚至不是按照同样一个标准设计的；在这种情况下，需求分析无法反应真正的需求。

案例中没有提供大集中项目是整体引进系统还是自行开发，但根据文中乔君对西方商业银行先进管理经验的向往来看，整体引进的可能性极大，那么本地化的难度也可能是失利的原因之一：除了本地化界面、国内环境接口、本地化报表、本地化文档及培训等基本工作之外，国内外银行监管环境的巨大差异也会大大增加本地化难度，国内的财会准则、人民银行、银监会等监管机构的监管要求，每一个都是本地化必须逾越的门槛。

建议解决思路

尽管WL银行存在这样那样的问题，但与国内各大商业银行相比，它有一个体制上的明显优势，它的民营背景意味着只要它的决策者能够决心改进，其阻力比在国有商业银行会小得多，成功的希望也就大得多。

培育专业化能力

作为一家中小型商业银行，WL银行应该集中有限的资源培育特殊领域的专业化能力，依靠差别化竞争赢得市场空间，而不是正面与各大国有商业银行全面开战。

因为规模实力方面的差距，WL银行更应该增强对宏观形势反应的灵敏度。通过加强对有关法律、法规的学习和研究，更多地关注国家产业政策和信贷政策，做好行业分析。暂时避免与大型国有银行做规模决战，在大量的中小企业中寻找潜在客户，在与风险的搏斗中盈利。在这个过程中，法律部可以起到非常积极的作用，在更高的层次上为顾客创造价值，同时也是为WL银行自身创造更多的价值。

围绕定位开展流程优化或重组

尽管案例中明确提到的流程问题只有信贷审批这一个流程，但结合上下文我们可以发现，由于整体复制了国有商业银行的管理模式和运作体系，WL银行的流程问题是普遍存在的，而大集中项目的失利也证实了这一点。因此，在明确自身市场定位和发展战略的基础上，WL银行应该对主要业务流程进行优化甚至重组。通过管理创新、制度创新、产品创新来提高服务质量和管理水平，搭建以客户为中心的业务流程和组织架构。

● 一是调整业务结构，从单一的以信贷业务为核心向以综合金融服务为核心转变；
● 二是重组业务流程，按照以客户为中心的经营理念调整业务流程，简化客户申办手续，提高服务质量；
● 三是改革内设机构，按照客户的属性划分职能机构。

以案例中提到的个人抵押贷款为例，可以针对数据或信息为操作对象进行的输入、处理和加工、输出等活动为基本单位，将银行业务链条分离为一个个既相互联系又互相独立的基本业务活动。