集团功夫：形散而神聚（AMT 姚磊）

在集团管理中，你可能被各种问题弄得晕头转向，比如集团监管力度和实效性不足、资金管理松散、预算管理很困难、信息不对称，但是如果你静下心来仔细地思考一下这些问题的根源，你就会惊讶地发现许多问题都是信息惹的祸。

随着集团财务管理、集团销售管理等概念的不断提出，并赋之实现，企业越来越发现集中管理优势。但是信息化方面的集中管理并没有得到企业的足够重视，从Gartner的一份报告中可以看出，即使在一些大的集团每年50%以上的预算都投入到IT建设项目中去，但却很少有公司建立一个部门或者组织来整体管控他们的IT运作。殊不知，IT才是牵一发而动全身的神经中枢。

IT分散管理使集团企业步履蹒跚

各IT管理机构之间的沟通不畅

症状

• 由于多个IT管理机构之间各自为政，导致信息化日常维护的复杂程度提高，各IT管理部门之间沟通不畅，时间延误，影响整体系统响应时间。
• IT管理和维护的经验、知识集中在个人手中，并且这些人分布在多个部门中。出现紧急情况时，难以统一协调资源排除复杂问题。
• 缺乏统一有效的IT人员绩效考核指标。每个部门在文化、人力资源管理、相关制度等发方面都存在差异，难以运用统一方式考核员工。

病例

某高新科技企业，拥有两个IT管理部门：IT投资委员会和IT架构委员会，在一次IT设备采购上就出现了沟通不畅的问题。

业务部门向IT投资委员会提出购买计算机的申请，审批通过后由业务部门采购，但是IT架构委员会规定采购设备应为固定品牌。业务部门出于本部门利益和方便的考虑，购置其他品牌，这样就导致各部门的机器配置并不一致，并且使用的系统软件等也不一致。这也就意味着需要不同的人员对不同的部门进行专门的服务，大大加大了企业的IT维护成本。

另外，两个委员会在IT管理的原则上也存在很大的分歧。IT架构委员会出于工作简化的考虑，对采购活动限制颇多；但IT投资委员会为了尽快进入实施阶段，则对采购活动的限制比较松，让业务部门有更多的选择权。

可见两个委员会缺乏统一指导和管理，将导致IT管理的混乱，更不要说多个IT部门之间的扯皮和推诿了。

多个IT管理机构难以保持统一的战略

症状

• 多个IT部门各自制定信息化规划，难以发挥企业整体的效果。
• 缺乏集中管理，IT项目建设与运作维护没有分开，IT组织管理模式属于项目型运作，过于离散，难以与集团整体目标一致。
• 缺乏整体管理，导致权利滥用的情况。
• 各IT管理部门的员工更多地专著于自身的部门，无论是技术还是职业规划都存在局限性。
  

病例

某化工集团企业，集团公司下属多个子公司，虽然完全控股，但是缺乏IT建设的整体控制，由各子公司制定自身的IT发展战略。

在集团想通过实施ERP系统，进行集中管理和财务控制的时候，遇到了很大的阻力。各子公司已经抢先建立了自己的应用系统，并且产品选择并不相同。集团要想整体集中只有两条路：一是全部推倒重新建设；二是在多个ERP系统上做集成。这两条路都将面临巨大的挑战。严重影响了集团的信息化进程，并逐渐丧失了其他方面的管理控制权。

其子公司的IT管理人员之间缺乏沟通，难以从集团角度考虑信息化建设；集团IT管理人员没有实权，也难以深入了解各子公司的系统建设情况。在集团范围的项目中常常出现责任推诿的情况。

缺乏公司高层的支持和指导

症状

• 分散的IT管理模式导致系统建设的离散，难以控制企业的IT投资，领导很难从多个复杂的系统中获得有用的数据。领导感觉IT就是一个投钱不见收益的黑洞，对信息化缺乏信心，更谈不上对信息化建设的指导。
• 较少关注IT战略和集团战略目标的结合，较少考虑信息技术如何形成核心竞争力，与经营环境、经营目的脱节；随着设备更新的加快，许多早期的系统只剩下一堆摆设，管理层看不到在IT上的投资回报，这又导致信息技术得不到应有的重视，形成恶性循环。
  

病例

某电力研究机构，拥有多个下属机构。下属机构拥有自己的IT部门，且总部也存在多个IT管理机构，在IT管理上存在多头领导的局面。

由于集团层面没有统一信息化规划的部门，使得高层领导认为IT好像就是充满各种软件、应用程序和系统的超市购物车，需要什么就购置什么，但是没有看到效益。而且往往面临的是不投入不行的尴尬局面。

各IT管理机构缺乏领导的支持和指导，往往只能集中注意力于部门需求，分散整体的IT实力。

分散式管理造成IT与业务的脱节

症状

• 各分支机构拥有IT管理部门，主要由一些技术专家组成。信息化建设主要是由这些专家和技术厂商从技术视角出发，关注信息技术和设备的先进性等，较少关注IT战略和组织战略目标的结合，较少考虑信息技术如何形成核心竞争力，和管理层沟通缺少共通的语言，因而不可避免地和经营环境、经营目的脱节。
• 各部门之间的沟通不足，且缺乏整体考虑，形成一些数据孤岛，阻碍业务拓展。
  

病例

某国外邮政机构，IT管理比较分散，没有统一集中的IT管理模式。

分散的管理造成邮政系统管理处于单一、被动和低效的管理方式下，协调性很差，难以适应市场的竞争要求，业务逐渐萎缩。

由于缺乏统一的IT管理指导，系统建设和管理难以与业务管理模式相统一，导致业务部门和IT部门意见相左，影响系统的正常运作。

一剂良药:IT集中管理

没有好的IT管理结构，无论你有多么睿智和精明，也无法保证IT建设的正确性，最终影响集团企业发展，包括业务、市场机会、竞争地位等。国际上许多跨国企业已经意识到分散式IT管理模式给他们造成的风险，正逐步由分散式向集中式转变。

 
图 1 集团IT管理发展趋势

有很多知名企业在IT集中管理方面做出了尝试，并取得了较大的收益，例如：某全球知名的化工集团企业，其业务覆盖加油站燃油和润滑油的销售，陆地和海上的石油勘探与生产，以及天然气的开发与生产。业务遍及一百多个国家，雇员超过十万人。

本企业实施了两套ERP系统，SAP与JDE系统。上图中蓝色表示SAP系统，红色表示JDE系统。据统计，集团在全球有五万多名用户在使用SAP系统，八千多名用户在使用JDE系统。从地理分布上来看，应用SAP系统的企业主要分布在美国、欧洲大部及亚太地区；而应用JDE系统的企业主要分布在加拿大、非洲及南美洲。

集团公司逐渐认识到SAP系统更能满足管理上的需要，也更能满足业务上的需要。同时，为了统一业务标准和模式，降低IT成本和运营费用，在全球的IT系统应用要逐步变成集中式的系统架构。因此从战略上决定在全球范围内的核心业务及地区均采用SAP的ERP系统。但是由于历史的原因，集团下属公司还保留着JDE ERP系统，这主要是从成本角度考虑的。
在IT架构上集团也逐渐地采取集中管理方式，例如马来西亚、中国及中东的模式称得上是完全意义上的集中式IT架构。无论是马来西亚境内的企业，还是中国境内的或中东的企业，均共享同一套服务器，遵循系统中所设定的、标准的业务流程和规范。

其IT架构集中管理的优势：

• 硬件方面：
  减少集团系统运营成本，提高系统运营性能。公司可以尽可能地统一配置标准，总部可以进行集中的统一控制。
• 系统配置方面
  减少实施成本和服务支持成本，利于经验的复制和重用。集团公司采取事业部方式进行集中化改造，采取标准化流程和配置模块后，使得全球的服务支持相对容易许多，增加流程的适用性，降低了服务成本。
• 维护支持服务方面
  降低维护支持成本，提高维护支持服务的质量。
  改善对系统修改的控制力度。

集团企业IT集中管理的平衡

IT的集中管理能降低成本，而且系统稳定度更高。然而，许多企业管理者却不愿意整合这块重要业务，而宁愿采取早年的做法，避免IT部门高度集中化，让IT工作分散在各部门中。这样虽提高了作业弹性，却也造成效率降低与冲突增加等问题。

有一些企业已找到解决上述问题的方法：他们采取折衷的做法，让IT部门及其所服务的业务部门建立新的财务和管理关系。传统的集中管理是把IT管理成本，简单地分配至各业务部门，各单位对于整个IT系统的管控程度不高，也没有对IT设备和系统的使用做有效性分析。

新的管理关系则在完全集中化管理和分散管理中间找到一种平衡，兼顾业务弹性和效率冲突的问题。集团IT部门负责信息化整体规划和IT产品的采购等服务，子公司的IT部门主要提供服务和技术支持方面的工作，并在集团信息规划的指导下建设子公司的信息系统。业务部门则根据各自的需求申请IT服务。

这种以服务为主的管理方法不但有助于提升子公司乃至整个集团IT系统和基础设施的稳定性，其成本也能降低许多。IT管理的整合程度愈高，公司所能节省的成本就愈多。

在集中的过程中，集团公司还可以在整体信息化规划指导下，决定哪些功能可以集中管理，并通过评估和分析，决定哪些业务可以采取外包的方式开展。

“形散神聚”的集团IT管理模式是集团获得信息化成功的保证。“形”指的是各子公司IT部门的存在，并担当IT支持和服务的功能；“神”指的是集团IT管理部门应该统一规划，集中管理整个企业的IT部门和信息化应用，只有这样才能保证集团信息化的优势。简而言之，“IT的集中管理”对集团企业带来的好处有三个，一是降低成本、提高效益；二是使IT与业务紧密结合；三是提升集团企业的整体优势，提升企业竞争优势。

作者联系方式：uni.yao@amteam.org

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