PLM，研究院所信息化必然选择（UGS PLM 项目经理 褚景 ）

“以信息化带动工业化”是中国制定的一个为期50年的长期发展战略。而提升企业的核心竞争力已经成为企业首要的任务，是加快企业的信息化进程，依托信息化的手段，研发出更新更好的产品，有效地增加收入和降低成本。因此，近一两年来，信息化正在成为市场上时髦的词汇和各类企业规划的目标，ERP、SCM、CRM等耳熟能详的三字经频繁地出现在管理和IT杂志上。

研究院所作为知识密集型的企业，能否和如何通过IT技术提高研究院所的核心竞争力自然引起了我们的关注。

成长的烦恼

研究院所长期承担国家级的项目，在航空、航天、电子、船舶、武器装配等多方面占据着“国家队”的第一梯队位置，为国家科技力量的强大和人才的贮备起着举足轻重的作用。又由于历史原因，研究院所沿用原苏联的体系，研究院所还部分甚至完全承担着产品制造的任务。近年国家经济和投入的快速发展，研究院所的民用和军用产品的研发制造也呈现出快速的发展，而在成长过程中，难免产生了“成长的烦恼”，主要体现在以下一些方面：

· 运营模式的转变

从外部环境来讲，国家从计划指令设计/生产而逐步过渡到相互竞争和计划相结合的半市场经济模式，把研究院所从事业单位而逐步转向企业单位，尽可能的激发研究院所活力和创新能力。而民品和军品的产品需求的多样性，使得研究院所从单一化的产品设计制造向产品定制化转变，而产品定制化的高成本又促使企业朝大规模定制（Mass Customization ）的管理方式转变，在保持面向市场的选择多样性和内部管理的复杂性之间寻找一个平衡点。

· 知识积累和重用

研究院所的核心竞争力在于产品的研发Know How积累，大多数的研究院所的知识积累的载体是人和技术资料；而市场经济和劳动人事制度的改革使得人员的流动变得非常频繁。如南方某知名的大型通信设备公司定向到某研究所挖人，几乎把某核心研发部门的人员连锅端，这对研究院所的知识积累极其不利；而技术资料的积累则由于多数研究院所的技术资料的归档流程还停留在纸质文件的归档流程上，一则设计和制造技术资料的一致性、电子和纸质资料的一致性只有设计人员自己知道了，二则由于设计工具的日益电子化，打印输出的纸质技术也日益失去知识载体的作用，如多层的PCB设计，纸质的技术资料对下游设备不起作用；纸质输出的数控程序代码对数控机床有意义吗？设计手段的改变已经对现有的知识积累和重用的管理带来了很大的冲击。

· 产品和过程创新

“创新”(Innovation)又是一个耳熟能详的名词，它是知识型企业的核心竞争要素。经济学家杂志 2003 指出，“随着创新节奏的加快，任何企业如果没有达到每年10%以上的营业额来自创新，那么它将在5年内出局” 。由此可见创新对企业的重要性。

根据韦氏字典对“创新”(Innovation)的定义，它指“新的主意、方法或设备”，也指“做出变化，以新的方式做事”。所以创新不仅仅是产品术语，因为产品的创新是最寻常的事情。而过程的创新，包括产品研发、销售过程、生产制造、服务等诸多方面，而完全从无到有的创新是非常罕见的。

目前大多数的研究院所仍采用着“小而全”专业分工研发体系，优势在于专业门类完整和细分，缺点在于容易产生“部门墙导致的协调问题”。如何在保持这种研发体系优势的同时又能吸收西方国家的侧重项目管理体系的优势，这是一个值得关注的过程创新的话题。
 

图1 市场变化对企业的要求

成长的烦恼对研究院所的核心竞争力的影响可以体现在：产品功能(Function)、交货时间(Time)，质量(Quality)，成本(Cost)和售后服务(Service)与行业最佳竞争力的比较上，以上雷达图红色显示当前的竞争力，而绿色是行业最佳竞争力。当然，没有哪个企业在这几指标都能达到最佳，这是因为这几个指标实际上是互相矛盾的，某个目标的提高会引起其它指标的下降。比如无限追求质量的完美会引发成本的升高，影响到成本的竞争力。所以，这需要研究院所的决策者在这几个指标中寻找一个平衡点，寻找竞争优势，与市场竞争者差异化发展。

成长的烦恼困扰着研究院所的决策者，它应当如何解决呢？和其它管理问题一样，解决问题自上而下通过三个层面来解决，而它们又各有不同的优势和劣势。

图2 战略组织变革、流程重组、IT系统建设优劣势比较

尽管战略组织变革和流程重组不在本文的讨论范畴，但事实上，即使IT系统只是实现整个过程创新的一个重要手段，它需要和前二者结合在一起才能更好的发挥作用。试想，一个错误的战略组织变革和本身混乱的业务流程重组通过IT系统建设固化下来又有何意义呢？

什么是PLM ?

那么什么样的IT系统能够消除研究院所的成长的烦恼呢？答案是产品生命周期管理（PLM，Product Lifecycle Management）。与ERP相比，ERP是对有形资产的管理，PLM则是对无形资产的管理，因此，以生产型为主的制造业采用ERP的比重比较大，而以产品研发为主的制造业更适合PLM。因此大多数的研究院所通过PLM管理理念和技术的导入，能有效的消除约束的瓶颈，进入快速发展的阶段。

PLM如何定义是一个基本的问题。但由于PLM是一个发展很快、比较新的信息化领域，而且正在从事这方面研究的一些的咨询公司、厂商彼此之间还有一些不同的见解，因此并没有一个公认的对PLM的权威定义和诠释。在此仅列举著名的咨询公司CIMdata给出的论述，希望见仁见智，从中汲取一些企业信息化建设有益的观点和思想。
 

PLM是一种企业信息化的商业战略。它实施一整套的业务解决方案，把人、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，遍历产品从概念到报废的全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息。

PLM为企业及其供应链组成产品信息的框架。它由多种信息化元素构成：基础技术和标准（如XML、视算、协作和企业应用集成）、信息生成工具（如MCAD、ECAD和技术发布）、核心功能（如数据仓库、文档和内容管理、工作流和程序管理）、功能性的应用（如配置管理）以及构建在其他系统上的商业解决方案。
由此可见，PLM包括多种CAD、CAE、PDM的传统信息化元素，还与其它ERP、SCM、CRM解决方案之间有接口而互为补充。而这四种信息化系统的有机结合应用，构成了企业信息化的重要组成部分。对于以预研、研发过程为主的研究院所，PLM显然是最合适不过了。而PLM的各个信息化元素和ERP、SCM、CRM对其核心竞争力：产品功能(Function)、交货时间(Time)，质量(Quality)，成本(Cost)和售后服务(Service)的提高又各有不同，详见下表。

表1 PLM各元素的核心竞争力
 

由此可见，PLM是研究院所这样的知识型企业的必然选择。而在何时选择PLM又是一个决策者需要一个决策临界点的问题。根据笔者与研究院所的接触，许多研究院所已经审慎地考虑PLM投资的效益、风险和实施策略问题，并且通过接触PLM的供应商而初步开始选型的准备了。下面让我们看一个已经尝试PLM的研究院所案例。

PLM案例分析

某所是特种通信电子设备及相关电子信息技术领域内，集技术研究、产品开发、生产销售为一体的高科技骨干研究所。而近十年来，通过持续推动技术创新，培育核心知识工作队伍，更新和改造研发环境和手段，科研生产任务量急剧增大，资产规模、经济效益连续高速增长，某所由此驶上了发展的快车道，同时也暴露出急待解决的管理瓶颈。

1、管理瓶颈

· 知识管理问题

作为高科技企业，知识资产是核心竞争能力。然而沿用人工纸质资料管理体系来管理电子化的工程数据，带来了的诸多弊病，例如：合法的知识私有化，大量的CAD工程数据和软件产品存放于设计师个人处，一旦人员流动，造成知识资产流失；另一方面电子文件和纸质文件版本紊乱，容易导致图文物不一致。

· 科研计划管理

面对任务量急剧增加和“后墙不倒”的刚性计划要求，希望产品研发周期越短越好。在以专业职能分工为主体的项目管理体制下，缺乏有效的信息沟通平台，项目信息私有化严重制约了缩短研制周期的企业要求。

· 信息化孤岛

在PLM之前，某所已经开发了多个局部的信息化系统。如，物资管理、计划管理、档案管理、财务管理、工艺规划等系统，在一段时期内起到了积极的作用，但是这些系统缺乏信息共享的总体规划而互不相干，形成了被各个职能部门割裂的信息孤岛，给业务人员带来的新问题。

2、初步解决方案

· 在安全策略控制下，必须保证全部产品数据的的信息公有，建立单一信息源；

· 一个完整的信息化解决方案而不会引入新的信息孤岛；

3、PLM建设目标

由于所长等所领导参与了项目的调研、问题归纳、项目目标定义、用户参观等全过程，所以项目实施过程中，双方对项目的实施目标自始至终非常明确:

· 过程控制规范化；

· 工程协同并行化；

· 信息共享可视化。

4、PLM解决方案

明确业务需求后，解决方案显而易见就是一种PDM/PLM系统，但是是哪一个呢？在供应商介绍产品、实施方法和参观用户后，某所很快选定了某公司的PLM套件，其中包括产品数据管理、项目管理、可视化模块。
所里管理人员说，“项目团队和管理人员通过业务流程的控制和提示，可以保证工作程序符合质量管理体系程序文件的要求。避免由于操作程序失当而可能导致的质量事故的发生。”

“而从产品的更长周期来看，不仅规范了设计过程，而且还包括相关的物资器材统计，在设计阶段从图纸中提取元件/器材信息，经物资编码匹配后导入系统，由于物资编码的唯一性，统计信息准确可靠，可以防止由于信息错误而可能导致的器材采购失误。”

所里的PLM项目负责人感慨说，“我们一开始就专注我们的业务需求而不是用什么编程技术，好的系统不是能只停留在满足我们的基本需求的阶段而是能引导和启发我们的需求，如PLM系统中的顾问清单、无懈可击的CMII更改机制，反而对我们的管理理念有启发和促进作用。”

本项目建立了以流程驱动为主线，产品数据为核心、信息共享为主题、安全控制为保障的多专业、多部门、跨平台、跨职能的工程协同平台。

项目实施团队

· 管理驱动，IT保障；

· 知识传递，优势互补；

· 合作开发，争取双赢

项目实施策略

好的解决方案意味着不仅优秀的产品和优秀的实施团队，还需要好的实施策略，否则对一个正常运行的企业是一个灾难性的冲击。试想，一架在高空飞行的飞机能能否边工作边修理？此项目用一个新上马的系统研制项目为试点对象，以研制流程为主线，从项目论证为起点到设计定型为终点，贯穿整个设计过程和与其关联的管理过程，以获得PLM解决方案的实施经验，为全面推广奠定基础。

所里PLM项目经理说，“从试运行情况看，PLM系统已经呈现了强大的功能，对科研数据和科研过程的管理有着其他任何软件管理系统所不可替代的作用。我们期待着它能发挥更大的作用。

作者联系方式：Jing.chu@ugs.com