战略同质化（刘湘明）

像IBM那样服务！像索尼那样娱乐！像戴尔那样卖东西！像GE那样多元化！接下来也许是——像Intel那样囤积技术！像微软那样垄断！

一个朋友说，每当她从一个地方旅行归来，过一段时间后，她就开始怀疑自己是否真的到过那里，因为记忆迅速地模糊了。

时间似乎也是如此。我现在很难在记忆里清晰地辨别2001年与2002年的分野，只是依稀记得，2002年的前半年，身边的企业都在谈“向服务转型”，而到了下半年，他们都开始闷头卖手机了。在这一年里，大家的战略表现出了惊人的同质化取向。

向服务转型的一波，被2002年3月21日联想宣布入主汉普咨询并控股51%这一惊人之举推到了最高潮。郭士纳带领IBM向IT服务进行的成功转型，无异于一次经济低潮到来时的敦刻尔克大撤退，使IBM几乎毫发无损地进入了新的战场。这样的鲜活战例，毫无疑问鼓舞了众多受挫迷茫的心灵，国内几乎所有数得出来的软硬件厂商、系统集成商、分销商，甚至一些家电厂商，都在不同场合以不同形式发出过这样的吼声：向服务转型！

同是3月，出身系统集成商的神州数码与台湾鼎新电脑公司的合资运作完成，神州数码管理系统有限公司正式成立，专注于制造业、流通业的ERP软件。7月，浪潮与韩国LG集团旗下的LG-CNS合资，成立浪潮乐金信息系统有限责任公司，浪潮投资比例为51%，主攻电信和政府行业的软件服务市场。联想更是一发而不可收拾，又相继收购了智软和中望两家公司，以期打开在保险和电信两个行业的细分IT服务市场。而国际巨头惠普、Sun，甚至佳能、柯达这样的公司也都在加紧“转型服务”的步伐。服务先驱IBM在7月31日宣布以35亿美元收购普华永道咨询公司，更让尝试转型的老板们有了“所见略同”的安全感。就这样，原本轮廓清晰各有不同的公司，都蒙上了“服务”这块朦胧的面纱。

浪潮集团总裁孙丕恕曾转述过柳传志的一句牢骚：“卖7台电脑还不如卖一件女人内衣赚钱！”就像非洲草原上角马的迁徙一样，向服务转型是IT产品利润区荒漠化的结果——曾几何时，IT市场满目葱绿，卖一台PC可以赚到1万元。随着“像卖大白菜一样卖PC”的名言出炉，越来越多的产品也沦为大白菜，先是PC，后来是外设、服务器，随后是更多的连锁反应——系统集成不吃香了，搬箱子也越来越辛苦了。如果不换种卖法——提供具有高附加值的一揽子解决方案，也就是大家每言必称的服务，或者进军利润相对丰厚的新产品市场，例如存储设备和下面会提到的手机，就只能接受被淘汰出局的悲惨下场。

以上的论断在一段时间内备受推崇。许多企业津津乐道这通理论上绝对在说得通的道理时，你很难分辨出他们究竟是切肤之痛下做出的理性选择，还是被动跟随思维在起作用。

如果说“向服务转型”是一种理性推导和接受“舶来品”的结果，那么下半年手机市场的狼烟四起则纯纯粹粹是国产原装的战略思维。服务虽好，前途依然难料。而在手机这个闻得到钞票味道的市场边缘，任谁也会有跳进去一搏的冲动。最初，一些家电厂商进军PC不顺，大旗一挥转而试探性地进入本以为早被瓜分殆尽、铁板一块的手机制造、销售领域，并小战告捷，国产手机新锐于是在这个战场上滚雪球一般地蔓延开来。2002年，国产手机已经抢下近30%的国内市场份额。一些家电企业如厦新、TCL通讯等依靠手机重整旗鼓，其他诸如中科健、波导等“手机专业户”的净利润也十分可观。丰厚的利润刺激了那些正在辛苦重塑自我、向服务转型的企业，于是下半年出现“群雄挺进大别山”的壮观景象就毫不奇怪了。6月，联想推出了自有品牌的手机；差不多同时，华硕、凌力在台湾推出其手机产品；明基借壳南方高科，也要进入手机产业；创维、奥克斯也加入了战团。而那些“老牌”手机品牌，也纷纷宣布扩大生产能力。1000万台的年产量似乎已经成为“手机玩家俱乐部”的资质认证标准。

11月18日，中央电视台2003年黄金时段广告招标昭示了国内企业的新一轮战略走向——去年连投标都没有参加的熊猫手机，以1亿多元价码拿下手机类标王。参加央视竞标的125家企业中，手机企业多达15家，一举成为砸钱最积极的新种群。到今年10月底，手机业全国电视广告投放总额达5.93亿元，创下历史新高；预计到年底将超过7亿元，比去年翻一番还多。有关国产手机危机预言的声音在如此赶超的态势下清晰了起来。那些投身其中的公司未必不明白，再大的市场也支撑不住这般发烧的投入，目前国内市场上超过30个的手机品牌不会都成为最后的赢家。或许，支撑这些公司玩下去的信念就是——最后被夹住尾巴的不是我。

这种情形，令人想起上个世纪90年代中期全国各类公司“全民投入房地产”的热闹场面。到1999年前后的网络潮时，更是人人必称触网。规模略小一点的电视、PC、VCD潮，也曾将很多有名有姓的公司席卷进去。如果能将某些公司各个时期所宣称的“战略转变”一一罗列，很容易发现这些原本不搭界的公司常常在某一时段原因不明地拼命朝同一条路上挤，而这些短命的战略又很快被当事者及外界遗忘掉，但这并不意味着他们不会在下一个热点路口再次遭遇。

为什么会有这么多原本差异性很大的公司选择如此相似的战略，在同一个战场上演出“群英会”呢？或许我们可以参考一下迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中谈到的“竞争战略轮盘”（图1）。他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物。“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。

比照这个轮盘，可以发现国内企业的优势绝大部分集中在市场营销和渠道上，而研发和内部操作力量的欠缺，使得企业的战略选择面变窄，导致他们很难制定一个整体的、可行的企业战略。换句话说，绝大部分企业的战略，其实就是决定卖什么东西。在市场的大力挤压下，这样的战略不可避免地会出现大面积的重叠。

同样，正是由于战略能力的缺失和战略选择的逼仄，榜样的力量得以格外凸现。毕竟跟随战术只会让自己被动一些、晚出场一会儿，却没有判断错误和迷路的危险。而且现成的榜样太多了——像IBM那样服务！像索尼那样娱乐！像戴尔那样卖东西！像GE那样多元化！这些豪迈的口号，还是透出了一丝老实跟随的态度——反正中国企业就是有差距嘛！其实榜样多得很，只是怕说大发了，旁人一看就学不来——像Intel那样囤积技术！像微软那样垄断！但榜样毕竟是少数，模仿者的战略难以避免地趋同，其命运却未必相同。“环行业同此凉热”的口号，并不能庇荫大伙儿的结局也“同此凉热”。

中国的国情也成为同质化的一个原因。很多跨国公司的高级老外对中国的高端手机市场大为不解——在他们的头脑中，高端市场应该是New feature and new function（新的特点和新的功能）驱动的，至少在欧美和日本是这样。而在中国，他们却不得不一边摇头一边接受本地Sales的报告：中国的手机高端市场差不多是基本通话功能加钻石。正是这样的市场空间和差异，使得本土的企业有了闪转腾挪的空间和优势。但无论卖手机、卖PC还是卖别的什么，国内企业走的都是“有限研发+组装（或OEM）+渠道销售”的路数，并没有什么本质上的改变。

不可否认的是，中国市场的疏松度依然很大，手机市场走低后，肯定还会有新的市场机会出现。而且只要把握好时机，进入一个几乎空白的市场去挣钱的难度，要远远低于在一个70%成熟度的市场内苦苦搏杀。所以有人很惋惜联想进入手机市场的动作慢了一步——假如联想能早一些做手机，TCL也许就不会这么风光。

但是，这种挣快钱的战术虽无可非议，却摆脱不了没有根据地的游击作战模式，其特征是很难在一个领域做到深入，很难形成产品的差异化和品牌的价值。相比之下，在我们认为同样很容易同质化的汽车行业，却能够演化出众多变化：奔驰令人联想起豪华和气派，大众会让人觉得是大家都买得起的汽车，沃尔沃意味着安全，宝马代表性能卓越等等。反倒是被认为充满个性化的IT行业，越来越往一条独木桥上挤。

北京大学光华管理学院的张国有教授将战略同质化的现象分为两种情况：战略导向和机会导向。他认为，战略导向就是所谓的“大势所趋”，一些有远见的公司预见到了这个趋势，制定了相应的战略，比如现在IBM、惠普和Sun都开始谈论类似于“按需计算”的话题，只不过这个趋势对技术和服务的需求又上了一个层次，跟随起来会比较困难，国内企业还少有模仿者。而冲进手机市场的30多个品牌，就很难具体区分是战略导向还是机会导向了。

其实，战略很难分出个好坏来，战略层面的撞车，并不代表战略实施及结果会相同，毕竟每个公司的体质各不相同。现阶段战略能力还处于幼稚期的中国公司，能做到战略导向和机会导向并重就已经很不易了。柳传志说过一句大实话：战略这东西知易行难，就像炒股票一样，管他长线、短线，跟庄还是撞大运，只要还能挣到钱，就不能说这个战略有问题！

本文原载于IT经理世界