 |  中美咨询业大比拼
| 近来，很多媒体以“麦肯锡兵败实达”来注解ST实达在1999年管理战略的失败。国内有些咨询公司的老总便嘲讽说，花了几百万美元得到的洋方案若不能用，就等于是废纸一堆。言下之意，崇拜外国咨询公司的后果很可能让中国人遭遇滑铁卢战役。 其实，洋咨询公司不能救活实达丝毫不等于本土的咨询公司就此增加了任何可以骄傲的法码。君不见，在外国咨询公司受到质疑的同时，对国内咨询公司的牢骚与抨击一点没有减少。毕竟国内目前的咨询业还处在没有品牌的浑沌状态，与国外的规范化运作相比差距太大，有人戏称是“在中国只要懂点MBA就说自己可以做管理咨询了。”[全文] |
| 麦肯锡中国的十年之变 | 立足本土、创新变革是麦肯锡的主旋律。作为率先把高层管理咨询理念引入中国的国际知名管理咨询公司，在过去十年中，麦肯锡在管理咨询业务方面创造了多个“第一”。麦肯锡第一个为领先的大型中国企业服务，帮助企业创造价值；第一个协助领先的大型中国企业建立现代化企业制度并进入国际资本市场；麦肯锡在中国积极培育本土人才，秉承以人为本的原则、、、、、、[全文] | | 麦肯锡：“本地化”策略与运营延伸 | 相对于贝恩、摩立特集团（Monitor Group）及博思管理顾问公司（Booz Allen Hamilton）等全球竞争对手的在华业务，麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。[全文]
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历史上的咨询大师 |  | 很难考证出古代东方或西方的第一位谋士是谁，就东西方历史来看，谋士在中国文化中的地位更加显著，更加具有传奇色彩。可以说，中国历史一半是由英雄人物创造的，另一半就是由那些政治与军事咨询家创造的。从文献资料的记载来看，商朝的伊尹应是中国最早成名的咨询师。 《史记》记载：伊尹出身寒微，身材短小，面庞不出众，但足智多谋，志向远大。他的本职工作大概是一位特级厨师，烹调技艺相当高。不知道他是否已先于老子悟出了“治大国若烹小鲜”等管理理论，总之他不是一名简单的厨师，而是一名治理国家的专家。当时夏王桀暴虐残忍，民不聊生。伊尹看出夏朝气数已尽，于是用自己高超的烹调手艺接近商汤（商汤要么是位美食家，要么是一个馋猫），主动向他提供咨询服务，鼓动商汤举兵推翻夏朝。 [全文] |
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| | 国际咨询公司在中国
| | 国际咨询公司在中国的辉煌历史 | 如果说麦肯锡们刚进入中国的时候，主要是依靠那些跨国公司老客户为他们提供生存和发展的基础的话，现在本土企业不断增长的咨询需求则成为了他们在中国获得迅速发展的动力所在；而在有些国际咨询公司那里，本土企业甚至已经成为了他们中国咨询业务的主体。 [全文] |
| | 本土咨询业的彷徨 | 毫无疑问，中国咨询业目前尚处于非常稚嫩的阶段，我们用数据来说话：IBM全球咨询在收购普华永道咨询业务后，摇身变成全球最大的咨询公司，2003年收入超过150亿美元。这是什么概念呢？北京市的咨询企业目前已经超过7000家，咨询业从业人员约30万人，年营业总收入10亿多美元。 [全文] |
| | 现代咨询业传奇 | 现代意义的管理咨询业产生于美国。上个世纪初叶，欧洲国家经过艰苦努力，做成了一件惊天动地的大事——他们发动了一场有史以来最大规模的战争，让人口数量减少了1000多万，这就是著名的第一次世界大战。欧洲经济遭受了前所未有的打击，而大洋彼岸的美国不但没有落过一颗炮弹，而且隔岸观火，大发战争财，工农业产品和军工产品出口猛增，客观上刺激了美国工业与商业的蓬勃发展。 [全文] |
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中国企业聘请国际咨询公司的目的分析 | | 中国企业聘请国际咨询公司的目的分析 | 毋庸置疑，对于那些已经进入中国十年甚至二十年的国际咨询公司来说，每一家现在都可以开出一长串耀眼的本土客户名单，在这些名单中出现的都是中国最有钱的企业或者是中国最有名的企业，都是让中国本土咨询公司羡慕甚至是嫉妒的名字。但咨询的效果到底如何呢？这就是个充满争议的话题。 [全文] |
| | 中国信息咨询业外资利用现状 | 随着改革开放政策的实施，中国现代咨询业逐渐发展起来。1992 年以后, 安达信、麦肯锡、波士顿、普华永道等一批国际著名的咨询机构纷纷在国内设立了分支机构。此外，还有接踵而至的新进入者，据不完全统计，在中国的海外咨询公司已超过140家。根据2004年的统计，中国外资咨询企业占全国咨询机构数量的1.38%，国有性质的咨询机构比例较高，占38.15%。 [全文] |
| | 中国本土咨询业的梦想与现实 | 在市场经济处于成熟阶段的发达国家，咨询业已经历经100多年的发展历史，我国的咨询业是在在20世纪八十年代伴随着经济体制改革的发展而逐步发展起来的，也是在借鉴国外企业咨询的理论、方法和经验的基础上成长起来的。 本土咨询企业为什么重复签约率非常低，究起原因当然有一部分是因为少数企业的体制复杂、意识淡薄、随意性大、期望值高、诚信度差等客观因素，但从主流来看还是咨询企业自身服务质量和服务水准的主观因素占主导，当然这也是本土咨询行业起步阶段的一个必然特征。[全文] |
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麦肯锡们如何在中国走下神坛 | | 麦肯锡们如何在中国走下神坛 | 在某种意义上讲，中国的管理咨询业得感谢实达、感谢麦肯锡。因为随着对“实达事件”讨论的不断深入，人们对管理咨询有了更深入的认识，甚至很多人也才因此知道了“管理咨询”这个行业的存在；同时伴随着对麦肯锡的批评，对管理咨询的报道也逐渐进入了新闻媒体的主要版面——人们在知道麦肯锡、埃森哲的同时，也知道了新华信、北大纵横。[全文] |
| | 跨国咨询公司为何败走本土？ | 曾经闹得沸沸扬扬的科龙事件，德勤就被卷入一场乱局之中，由于涉嫌违规，最高可能被处以三年之内不能在中国开设分所的处罚。有意思的是2004年德勤就曾经宣布过一个“五年成长计划”，其中包括在中国投资1.5亿美元，员工人数增长4倍，收入翻4至5番，并在2010年成为中国第二大会计师事务所。但是如果最终被财政部处以三年禁止开设分所的处罚，这样的扩张计划无疑将化为泡影。 ［全文］ |
| | 国际咨询：改造中国城市新区规划 | “我们不能总是在自己的规划编得不如意时，就去国际咨询。邀请国际机构来做规划咨询，是不得已的办法。希望我们能在参与过程中学习，调整日常的规划管理工作。”黄伟文接受记者采访时表示，国内很多的国际咨询，相当于一次闭卷考试，有时候试题出得不太明白，想考核的目标也不清楚，要解决什么问题也都是含糊词。这样的一轮咨询下来，能否有理想答案，全凭运气。[全文]
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