从咨询顾问处获得最大成效的三个指导方针（AMT研究院 王海坤 编译）

如果希望能有与咨询顾问成功合作的工作体验，你需要在咨询工作开始之前先确定自己对他或她的期望。

某些组织相信他们从来没有理由去聘请一名咨询顾问。毕竟，还是有人认为咨询顾问是必要的：有些人认为，聘请一名咨询顾问就是让他建立起某种经验然后就离开；有些人则认为聘请咨询顾问是一种把已经存在的经验带来并移植到他们的环境中的方式。不论如何，这两种看法，都是希望够通过利用咨询顾问获得更大的成效。现在，我提供三种途径来帮助大家达到这个目标。

如何正确地理解咨询顾问？

字典定义顾问集中在两个词：专家和建议。这两个关键词对理解什么是顾问有重要作用。首先，顾问应当是专家；第二，顾问应当提供建议。

我们通常容易犯的错误之一是当需要专家的时候，就去雇佣一个承包人。而这个承包人往往就是愿意为了某个价钱而在较短时间内完成一项工作的人。换句话说，他们是追加的补充人员，他们并不具备必要的知识，却被期望完成相关任务。

很多承包人（承包公司）都叫他们自己是咨询顾问（咨询顾问公司），但是请记住：咨询顾问是专家，而承包人只是劳动力。

当聘请一名咨询顾问的时候，你必须清楚自己雇佣的其实是专家意见，而专家意见的根本目标是提供建议。这个建议可能是一份评估方案或者一份推荐报告。也有可能就直接是一份带有推荐方案的雇员培训建议。事实上，这往往就是我们顾问合约的目标指向。我们可能会去训练IT经理人员或技术人员，或者两者兼顾，以使他们做好工作或者把工作做得更好，或者至少让他们最优地利用自己拥有的技术。

使目标清晰化

你是否曾经是“无指导者的”委员会的一份子呢？他们看起来要扭转组织的行政风向，而自己却没有任何清晰的方向和目标。我们大多数人都有这样的经历，而这并不是什么好事情。这也就是为什么当你聘请咨询顾问的时候，弄清楚自己的目标显得非常重要的原因。

关键问题在于当你聘请咨询顾问的时候，需要回答这个问题：在顾问合约完成的时候，我们需要看到的重要的鉴定目标有哪些？你能够为这个问题提供越多的细节，就会越清楚你想要获得的结果。

如果没有一个清晰的目标在脑海中，你将发现很难选择一个能够完成自己所期望做的事情的咨询顾问。不管时间有多么宝贵，为了搞好一份顾问合约，你都应该花时间去把你的目标弄得结晶般的清晰，这样才能提供明确的要求以达到聘请咨询顾问的最好结果。

聘请你不懂其知识但是了解其人的咨询顾问

有点自相矛盾的是，聘请咨询顾问的时候，你必须了解你准备聘请的这个人，这样才能知道他是不是这个领域的专家。你必须能够确认他/她具有这些知识。然而，如果你能够验证这些知识，那为什么你自己不能来完成这些工作呢？

最好的对策是牢牢把握自己所了解的，再向前做一点扩展。比如你聘请咨询顾问来评估组织的某些方面的问题，你应当关注评估的步骤。了解他们将怎样实施这个步骤，把他们的步骤和你自己曾经经历过的各种评估步骤进行对比，然后判断如果按照他们的做法进行评估将会有效还是无效。如果认为有效，可以签订一份小的合约，要求他们用自己提出来的步骤操作，并交付成果，尽管这并不能够完全完成解决方案，却能够检验他们操作方法的正确性。最后，评估产生的成果并寻找并签订下一个离你的目标更近的合约。

即使没有咨询顾问所拥有的专家知识，你也有操作程序方面的经验并且能够把你的评估集中于这方面。不要信赖你不了解的人给你推荐的咨询顾问，也不要相信拥有一份长长项目清单履历的咨询顾问。用这些东西——自己某方面的经验——来验证你的决定，而不是用自己的知识来做出决定。

提供足够的支持和适当的监管

咨询顾问们必须处理的一个共有的问题是，为了完成自己的工作，他们必须获得相关的工具并了解环境的变化。大多数咨询顾问都认识到他们必须跨越很多环节去完成他们的工作。他们发现自己必须为了工作的网络通路顺畅而费心，必须努力安排某个重要会议的进程。这是令人发愁的，因为，作为一个“外部人”，咨询顾问不得不以一种比内部人员更低的效率来完成这些事情，因为内部人员熟悉周围的人，能够利用已有的关系来轻易地完成相关任务，而他们则不行。

如果你希望确保从聘请的咨询顾问那里获得最多的回报，请确认你没有叫他们去做那些他们做起来不会有效的事情——比如安排重要会议的进程或者推动一项重大的变革。你应当包揽那些内部工作，不要让它们成为咨询顾问的工作任务，这样来为他们提供支持，使其能够集中于你需要利用他们的专家知识来解决的问题吧。

另一方面，适当的监管也是确保咨询顾问们持续关注合约所规定的目标的必要手段。监管也能为发现那些需要额外支持的问题起到承上启下的联接作用。适当程度的监管常常被视作评估和认定强有力领导的标志。