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咨询的味道（上）（刘湘明 郭晋华）
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---不过有一点可以推断，当时笃定这次咨询很成功、和光现在与未来必定受益的人恐怕不多。甚至不排除有些人认定这个项目失败了。因为与1997年双方合作项目刚签定时热闹一时的宣传相比，1999年项目结束后的相当长时间内，和光与埃森哲对此事基本保持沉默。在绝大多数接受咨询的企业对咨询效果三缄其口的背景下，这似乎并不奇怪。 ---为什么在咨询结束近两年之后，在和光颇有底气地甩出一张新牌的时候，双方又有了足够的自信把这个咨询案例拿出来供媒体剖析？这中间究竟经过了怎样的历程？还是那个被外界苦苦追问、和光也苦苦自问的问题：1000万元花得值不值——埃森哲给和光带来了什么，而和光又做了什么使得咨询确实有价值？ 与上次失手自有品牌PC相比，经历咨询引发的变革后的和光这次抛出BSP打的应该是有准备之仗。那么，咨询为和光实施BSP战略打下了什么样的基础？ ---危机 ---1997年是和光以年扩张200%的惊人速度发展的时期，也恰恰是和光总裁吴力最感吃力的时候。 ---正如很多成功或者成功过的民营企业一样，和光捕捉到绝佳的发展时机，一跃从沈阳三好街众多的小公司中脱颖而出。1994年5月，吴力在一次IBM招待酒会上结识了当时IBM大中国区总经理谢克人，并且牢牢地抓住了IBM PC急切地要重返中国市场的契机，在几个月后一举成为IBM在中国13个总代理中最小的一个。当时的和光没有一点行业经验，也不知道做起来以后资金怎么办，大家只清楚一点：这个机会绝不能错过。 ---在吴力主持下，大伙儿挂起全国地图，你一片我一片把地盘分了。第二天晚上公司把十几个员工集中在一个饭店，每人发给一张信用卡和一张机票，并告知允许在当地买一台传真。然后，一群人开始喝酒，天一亮大家各奔东西，和光全国的分公司就算建立了。 ---到1997年，和光已经从初创时的十几个人、50万元启动资金发展为年销售额9亿元、员工近千人的公司，微软等一大批国际IT厂商选择了和光的分销网。 ---能够捕捉到与IBM合作的机会，是决策者较高心智的表现。但是，随着公司的超常发展，主宰局面的因素越来越复杂多变，光靠个人的心智与经验远远招架不住了。 ---与IBM合作以后，和光一下在全国铺开了销售网。十几个分公司凭空冒出来，作为总裁的吴力感觉好像被这个网缠在里面，根本不知道怎样来驾驭它。控制网状商业系统的复杂程度超出了吴力的想象。夜深人静时，吴力危机感顿生：这么多亿元的货物散布在这么辽阔的空间里面，我做了那么多生意，账都放给谁了？我有多少个客户？我下面的分公司怎么操作的？为什么做大了之后，效率和效益反而下降了？吴力对自己一手建立起来的企业失去了完整的感知。 ---管理的混乱和失控带来的直接后果是财务数据滞后而且不真实。最典型的一个例子是：因销售“出色”而在1995年、1996年连续获得公司大奖的广东分公司，到1997年咨询项目开始后进行财务清理时才被发现两年来实际上已经亏出了一个大窟窿！ IT分销像卖“海鲜”，日折损达千分之一到三，和光的不良库存问题也日渐突出。出货没有有效控制，分公司把有问题的货换回库里，到后来库存一大堆积压货物，损失全落在总部头上。总部对分公司严重失控的局面不收拾不行了。 ---不仅仅是经营的掌控上出了问题。公司做大了，后续的资源包括资金资源、人力资源等等越发钉不上劲。有时候，资金周转困难到外人难以想象的地步。“孤军深入、粮草断绝”，和光也要走上这条中国民营企业牺牲的老路吗？ ---最重要的是，分销做到这个地步，作为决策者，需要判断自己当初有些“误打误撞”进来并赖以发展起来的这个产业是不是有未来？和光到底还能往哪个方向走？吴力同样不得要领。 ---和光当时的问题其实是中国民营企业发展到一定规模和阶段必然碰到的问题。吴力这些朴素的疑问归纳起来就是三点：管理不得力；发展所需的资源跟不上；企业缺乏制定策略的能力。 ---吴力给当时“在极限上运转”的状况下了个“相当危险”的评语，并开始关注管理滞后问题，为此多次请IBM的资深经理人为和光的业务骨干做管理培训，仅谢克人本人就为和光讲过不下10次的管理课。 ---单点式操作毕竟不能解决系统问题。谢克人曾建议吴力聘请当时在全球管理咨询界排名第9的IBM全球顾问群协助和光解决管理体系上的问题，IBM全球顾问群也派出了顾问与和光进行了初步合作，但后来双方因为种种原因没能签定一份长期合作的协议。 ---咨询 ---1997年春天，也是一次偶然的机会，吴力在北京与埃森哲公司（原安达信咨询）有了联系，并主动提出合作的意向。这一信息很快就传递到埃森哲中国总部，埃森哲方面非常聪明地安排了一批优秀的讲师，在北京香山饭店为和光高层进行了一次培训。这次为期两天的封闭培训，使得和光高层对埃森哲的管理咨询有了一个直观的认识，并坚定了与之合作的决心。 ---此后，埃森哲又专门派了一名高级经理负责与吴力洽谈。在差不多一个月的时间里，每天的午饭后，两个人都会在位于三好街后面的东北大学院里长时间散步，讨论各种管理上的问题。最后，对新的管理理念如饥似渴的吴力建议双方进行战略高度上的合作，并根据当时和光的财力，主动开价1000万元，购买埃森哲三年的管理咨询。而在1997年，和光的利润也不过2000多万元。 ---对于当时的这一惊人之举，吴力觉得这笔账自己还是算得过来的：“和光做大规模的营销，如果管理不好，丢几百万、一千万的环节多了，花1000万元请埃森哲，哪个值？！” ---更关键的一点是，驾驭一个企业的大范围改革，吴力有一些自己的主张和想法，只不过不那么清晰和系统。尽管他在公司内部多次开玩笑说请咨询顾问是因为“浑身不舒服，又不知道哪里不舒服”，其实他未必真一点不知道哪里不舒服，也未必真不知道该怎么下手。最明显的就是各路诸侯拥兵自重，让他觉得“控制的感觉很淡”。作为绝对控股股东和大权在握有绝对权威的总裁，吴力自己动手也不是不可以。但是“如果不借助外力，这么大的动作是非常困难的。这可能是当时最强的一个动力吧”。很显然，吴力对即将到来的变革的难度有充分准备。借助“外来和尚”来更系统、更专业、更完整地找出症结所在，有了咨询公司讲出来的“理”，吴力操作的时候就更可以“理直气壮”。 ---埃森哲派出的咨询人员很快到位，人马就安扎在和光当时的办公楼旁边。1997年时只有27岁的埃森哲公司高级经理彭军与和光一方的程雪祥一同担任这个项目的负责人。项目组成员由埃森哲与和光的人员组成，和光还为这个项目专门招聘了人员，现任财务总监程雪祥就是因为有新加坡工作背景、“容易与咨询公司沟通”而被请到和光的。 ---双方人员各占一半，全天候投入项目组工作。随着策略、组织、财务、ERP等项目的开展，项目组成员也不断变化，最多时达50人。作为项目负责人，彭军有权直接向吴力汇报。 ---根据彭军的介绍，整个和光的咨询项目从大框架上分为三步来走：第一步是从财务入手，堵住企业的出血点；第二步是从策略、组织、流程方面进行咨询，目的是增强和光的体质，让它知道该往哪个方向走，如何走，从而打好发展的基础；第三阶段耗时最长，就是选择、实施一套信息系统，把前面的咨询成果固化下来，也为很多管理措施提供支持。 ---财务与预算 ---咨询项目从财务入手，的确有些出乎和光人的意料。毕竟，作为老板的吴力首先感觉到的是整个组织不够好——组织结构不对、管理不到位、人员激励有问题等等。而咨询公司上来就看公司内部的财务状况，对吴力而言，这就像病人要在医生面前袒露身体一样，把自己的家底和核心隐私毫不保留地给人家看。 ---当时和光的财务状况比较薄弱。由于财务制度不严，很多时候钱到底花多少、怎么花都没有预算，也没有一个全盘控制。有的项目明着看好像是收益颇丰，但是实际上是亏的，还在继续往下做。各分公司各有一套财务规则，报到总部的手工报表经过许多修饰，收益、应收账款、库存都挺像那么回事，在没有审计的情况下，真假难辨。 ---在做了财务诊断之后，项目组帮和光做财务上的规范，包括审计、预算等等，完善制度、完善流程、完善规则，基本建立起了一套财务体系。后来和光在这个基础上，实行了分公司财务中立化和财务经理岗位轮换制等制度，基本上解决了财务管理的不规范问题。 ---财务方面最“闪光”的是做预算。吴力和程雪祥认为，1997年开始做预算是彭军不可磨灭的功劳。虽然当时的预算都是预算单位的财务经理为了应付彭军的要求而填写的，因没有多少实际依据和可操作性而被大家称作“数字游戏”，但毕竟给和光带来了做预算的概念和方法。到1998年底做1999年预算的时候，公司就要求总经理也参与到预算中来，不过还是“估计差不多”的水平。 ---到了1999年底做2000年预算的时候，分公司老总就被整“惨”了。吴力提出：预算是什么？是你在综合考虑目标、客户、策略、流程、组织和资源之后决定你要花多少钱办什么事。为做预算，和光各个分公司总经理由一个集团副总领头、财务总监程雪祥作陪，在沈阳集团总部的会议室里关了10天10夜，就着方便面和火腿肠，几乎每天都开会到凌晨2点。 ---在这之前，吴力已经进行了前期动员，以为各位老总都有思想准备和比较深刻的认识，预算3天就可以搞定。不想老总们做出的预算总是过不了关。下面的分公司群龙无首，老总们全慌了神。吴力说：“我宁可在这期间不卖货，你们也要把预算真刀真枪地做出来。”结果老总们返工3次，到第10天才基本合格。这下分公司老总总算明白为什么微软和IBM的经理们做预算像扒层皮下去。这一次做的预算，根据程雪祥的测算，在2000年执行的准确率在95%左右，已经“形神兼备”了。 ---物流 ---物流可以说是最成功的一个项目。在咨询之前，和光是没有物流概念的，只有储运部。储运部原则上属于集团管理，实际上却受分公司的节制，所以管理极其混乱——白条出库、随意换货已经成为正常现象；由于没有先入先出的管理，很多计算机堆放在库房里无人问津，过时的机型很快就变得一文不值。在埃森哲的咨询顾问眼中，和光的物流不仅管理混乱，而且还缺乏计划性。由于不了解库存情况，货物经常被盲目地调来调去，而且当时和光的运输手段过度依赖铁路，虽然价格便宜，但是服务质量却不理想，货物丢失损坏不时发生，时间上也不能得到保证。 ---于是，埃森哲方面一个来自台湾地区的有名的物流专家，在考察了和光的仓库和一些物流供应商后，交给和光一份方案，包括仓库如何布点、应设置几个一级库、是否要设置二级库，还有各种运输手段的使用条件、成本和备选物流公司的报价等详细数据。 ---这个方案做得相当完备，当时担任项目经理和物流总监的程雪祥准备大干一场。但是很快，他就发现这个方案也存在一些问题：来自台湾地区的专家经验比较足，但台湾地区土地面积小，分点、布点容易。王守正给和光设了五个大库做中心库位，这是合理的。但是五个大库设完以后，其它地区都实行配送，实际上做不到。比如说在西安设一个库，配送到新疆，一送就五六天，时间太长。再比如说，在沈阳设一个大库管东三省，如果量足够大是可以，但是和光的量不足够大，不能因为一件货物就送一趟，还不如再设几个二级库位。所以实际运行的是修改后的方案：分中心库、二级库、储运站三级。 ---修改完方案，程雪祥就开始按照“全国一盘棋”的新运作模式来重新运筹集团的物流。首先，他把分散在各个分公司手中的大库收回，将人员和业务的隶属关系划归物流中心统一管理，使物流中心成为全国物流网络的真正意义上的调度中心，各地的库存情况、货物运输情况，都在物流中心汇总，统筹安排。 ---然后，物流中心又对运输方式进行了大幅度调整，大大增加汽车运输的比例。为了控制物流成本，物流中心制定了一套管理制度，例如将与运输公司谈判的权力收到集团总部，除了物流总监和储运部经理，谁都没有权力与运输公司讨价还价，只有推荐的权利。由于掌握着全盘的信息，物流总监和储运部经理可以利用大量的货运量和空车配货来获得很大的价格优势。最典型的就是从沈阳三好街到火车站，运送一件货物要12元，最后经过三轮谈判以后，一件货物的运价变成3元钱。而从沈阳到大连的单程运费，也从1500元谈到了800元。 ---物流中心开始运转后，取得了惊人的效益。1998年以前的一个财年，储运费用2800万元，其中还不包含人员费用。物流项目开始后的一个财年，和光的营销量从12个亿增长到了16亿多元，同时物流中心又负担起进口的功能，但是物流费用却降到了1300多万，降低了一半以上。程雪祥说，没有什么新招怪招，这是一个从无管理到有管理的过程，这就是管理的效益。欢迎浏览咨询的味道（下） 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amt.com.cn | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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