负面反馈，用心传达

给员工反馈，特别是在他们表现低于预期的时候给予反馈，是管理者最重要的职责之一。这种谈话可能很不愉快——人们可能会情绪激动，甚至大动肝火。因此，上司总会担心这种谈话会使员工采取防御心理，而且结果会让双方的关系变得紧张。于是他们经常会在谈话前刻意准备，但他们准备的方式往往会妨碍双方之间的开诚不公的讨论，从而在不经意间破坏了整个会谈。这是一种非故意的，其实是下意识的习惯，这种习惯是压力的副产品，它使得人们难以有效地向员工传递矫正性地反馈（corrective Feedback）。

其实，这种谈话不必搞得如此困难。只要能够改变拟定和传递负面反馈意见地思维模式，成功地完成这类反馈的可能性就会大大增加－－会谈将富有成效，关系不会遭到破坏，而员工的表现也会有实质性的改进。下文将分析这些会谈中出现的问题，以及出现问题的原因。我还会详细分析现实生活中的会谈是如何展开的，以及当事的管理者可以采取何种不同的方法去取得更为理想的结果。第一步，我们先来看看管理者准备反馈的方式，也就是说，他们在谈话之前是如何在头脑中为有关问题设定框架（frame）的。

为反馈设定框架

在理想的情况下，下属会以一种开放的心态接受要求其作出改正的反馈意见。他们会问一些问题以便把事情搞清楚，答应在所讨论的问题上做出改进，并且随着时间的推移确实显示出改进的迹象。但是事实上情况往往没有那么理想。

我们看看下面的例子。利亚姆是一家消费企业的副总裁，它最近听到了对一个名叫杰里米的产品经理的一些抱怨之辞。虽然长期以来杰里米都能及时而且高质量的完成工作，但是它的几个下属却抱怨他明显不愿意委派工作。他们认为自己的贡献没有得到重视，并且缺乏学习和成长的机会。另外。利亚姆也担心杰里米过分关心下属的日常工作从而难以展开更具战略性的项目。从而制约他职业的前途。作为杰里米的上司，利亚姆觉得有责任让他知道自己的想法。下面是两个人的谈话：

利亚姆：“我想和你谈一下你的工作。你干得非常出色，我们也欣赏你为公司做的贡献。但是我觉得你做的太多了，你手下有不少杰出的员工在为你工作，为什么不给他们多分派一些工作呢？”

杰里米：“我不明白你的意思。我会在自己觉得适当的时候给他们委派工作，可是我们公司有很多人都依靠我部门高质量的工作，因此我必须参与到这些工作中去。”

利亚姆：“是啊，我们都很欣赏你对细节的关注，但是作为一名管理人员，你的工作是要让自己手下的员工成长起来，使他们能够胜任新的工作岗位，并且承担更大的责任。同时，过于注重细枝末节，你就没有时间去思考产品的发展方向等更具全局性的问题。”

杰里米：“不是这样的，我一直在考虑未来。”
利亚姆：“我只是说，如果你不在日常琐事上陷入过深的话，就可以有更多的时间考虑战略问题。”

杰里米：“你是说我不会思考战略问题吗？”
利亚姆：“ 你整天忙于一些鸡毛蒜皮的小事，我不知道你还能思考什么！”

令人惊讶的是，这样的交谈经常发生。双方越来越强硬的坚持己见，谈话的气氛越来越紧张，原本小小的分歧演变成激烈的冲突。通常情况下，就像前面那段对话中的利亚姆那样，谈话的一方可能无意间把问题说得过分严重。当然，如果谈话的一方或者双方选择让步而不是争斗，情况不会发展到那种地步。但不管是矛盾升级还是放弃争斗，下属可能都没有接受上司传递的信息。管理者可能会倾向于把责任归咎于员工的自尊心或防卫心理。事实上，员工对其工作抱有防卫心理的现象并不少见，而且他们也会因此夸大自己的业绩和能力。但是更为常见的情况是，上司也有一定的责任。让我们分析一下个中原因。

每当我们需要作出决策或者对应一种情况时，都会有意无意地为其设定一个框架。简单地说，所谓框架就是决策者对某一情况地想象，也就是他对与该决策有关地周边环境及基本要素的看法。这一框架界定该决策或情况的范围和纬度。比如说，需要注意哪些问题，哪些因素应该包含在内或者排除出去，各种信息应该如何权衡，以及如何解决问题或者取得卓有成效的结果，等等。管理者倾向于以一种“狭隘的”（没有备选方案或者根本不考虑备选方案）和“二元的”（只有两种结果－－非赢即输）方式为那些棘手的情况和决策设定框架。因此，在反馈谈话中，他们的框架是僵硬化的－－也就是不管谈话向何种方向发展都不会改变。

比如说，在准备和杰里米谈话的时候，利亚姆在头脑中已经对问题形成这样的框架：杰里米对他的工作施加了过多的控制。这是一种狭隘的框架，因为他排除了很多其他的解释，比如：杰里米其实也想下放一些责任，只是不知道如何去做，但他又不好意思承认这一点；或者考虑到其下属目前的技能水平，杰里米已经尽可能地进行了授权，尽管他们有点失落，但是他们实在干不了更多地事情；也可能是杰里米已经给下属授权很多，但是有些下属别有用心。利亚姆可能是在无意间把事情搞糟了，因为他向杰里米传达了一个含混不清地信号：”给你地下属足够地授权，但是工作上不准犯任何错误。“谁都不能保证做到这一点，利亚姆也一样。

由于采取这种狭隘地观点，利亚姆给反馈谈话设定了一个”二元“框架－－杰里米必须学会给下属授权，否则我们将会失去一些好地员工，同时他自己也会被工作压垮”，这几乎没有给双方留下灵活地空间。最后还有一点也同样重要，那就是：尽管在双方交流地过程中，有明显地迹象表明杰里米不接受反馈意见，但是利亚姆地框架还是一成不变。利亚姆根本不理会杰里米地不同意见，更不用说予以重视了，所以这次谈话会不欢而散也就不足为奇了。

“渐入”的危险

狭隘的框架的使用者们在反馈过程中遭遇了不少失败，在有了这样糟糕的经历后，管理者们往往回过头来依靠传统的智慧－－最好用一些好消息来”弱化“坏消息。

他们试图通过一些迂回的途径避免不愉快的正面冲突;先就某一问题形成自己的观点，接下来努力通过一系列精心计划的问题帮助员工得出相同的结论。

乍一看来，这种“渐入”（easing in）的方法比起利亚姆那种直来直去的方式显得更为开放和公正，因为它使下属也参与到谈话中来，尽管这种谈话是按实现计划好的内容进行的。但是，渐入法其实和直接法一样，也反映了人们在整个反馈过程中往往采取一种狭隘和二元的僵化框架。事实上，如果管理者以一种真正开放的心态与员工谈话，根本就没有必要采用渐入的方法。而且，渐入法还有另外一种风险－－员工的回答可能并不是你想要的结果。

例如，亚历克斯是一家制药公司的高级管理人员，他想向下属埃兰传达一些坏消息。埃兰是公司的中层管理人员她管理自己的部门非常出色，但是在亚历克斯主持的一个跨部门任务小组（一个公司范围内的委员会）中表现却不太令人满意。每次任务小组开会的时候，她都非常沉默，因此亚历克斯认为她是过于繁忙以致不能全身心投入会议，也就无法对委员会作出什么贡献。亚历克斯是怎么解决这个问题的呢？他想让埃兰离开这个委员会，让她专心干自己的本职工作。但是亚历克斯担心，如果自己建议她离开的话，可能会伤害埃兰的感情或者让她有受辱的感觉。因此，他想通过问埃兰一些问题，让她自己明白自己工作繁忙而无法胜任这一工作，从而主动辞去委员会的职务。让我们看看发生了什么。

亚历克斯：“有时候呢是不是觉得自己在委员会开会在浪费时间？”
埃兰：“不，我从会议中学到很多东西，而且观察你如何主持会议也让我受益匪浅。”
亚历克斯：“但是你有没有发现，在参加会议的时候你还在想着自己的日常工作？”
埃兰：“其实不是这样的。我希望我没有给你留下不能全心投入的印象，我觉得这是一项很重要的工作，能参与其中我觉得非常高兴，而且我认为自己也能提出一些不错的想法。”
亚历克斯：“如果让你以一种较为非正式的方式参与这项工作，你看怎么样？你可以不再担任委员会的常任成员，但是你仍旧可以获知委员会的工作日程和备忘录，而且也可以在需要你的专长时候出一份力。”
埃兰：“听上去你好像希望我离开委员会。为什么？我并不认为委员会的工作影响了我的本职工作，我的业绩完成的不错。另外，这还是一个学习的机会。”
亚历克斯：“不，不，我只是想确认一下你是否确实想做这份工作。”
埃兰：“是的，我想做。”

你可以看到，埃兰并没有像亚历克斯预想的那样回答问题。亚历克斯没有准备和她发生冲突，于是只能做出让步－－以失败告终。他即没有让埃兰辞去委员会的职务，也没有让她知道自己认为她在委员会的表现不如人意，因此，也就无法帮助她改进工作。此外，他还给双方的关系增加了一个紧张因素：这次交谈很可能让埃兰感到不安，因为亚历克斯暗示了他对埃兰的表现有某种程度的不满，却没有告诉她个中缘由。

在上面的这个例子中，亚历克斯对问题设定的框架非常狭隘：“埃兰在会上不发言，可能是因为过于繁忙，所以加入委员会对她来说是浪费时间。”他的框架也是二元的：只有当埃兰同意辞去委员会的工作，同时做日常工作的积极性又不会受到影响的情况下，这次互动才被认为是成功的，否则就是失败。而他的框架也是僵化的，因为他只知道问一些“恰当”的问题，如果得到的回答不是“恰当的”就不知道如何应对了。

与此同时，就算埃兰发言不多，她可能确实在委员会的工作有所收获。她学到很多东西，并得到了在公司露脸的机会。如果她能够找到一种做出更大贡献的途径，委员会也许会因为她的参与而受益匪浅。但是亚历克斯设定框架的方式排除了其他可能的解决方案。实际上，其他方案可能对于相关方面来说更具有建设性：如果亚历克斯能够搞清楚为射门埃兰会保持沉默，并帮助她找到一种途径来贡献可能极具价值的见解，埃兰就可能会更积极地发言。而如果埃兰地工作确实过于繁忙地话，也许她就应该放弃一些职责，以保证有更充足地时间和精力。

渐入式地反馈方式其实是一种赌博。可能比较幸运，但你手上只有半张牌。就像埃兰那样，你的下属也许不会给你想要的回答，要么是因为他们确实不同意你的观点，要么是由于看穿了你的把戏，不愿意就范。还有一种情况就是，下属也许会决定放弃抵抗，并假装赞同你的反馈意见，但实际上并不认同。这种方式还存在着另一种风险，拿就是不管谈话的结果如何，员工都会永远丧失对其上司的信任。如果埃兰有一次发现亚历克斯对她没有诚意，可能就会经常怀疑他是否隐藏了其他目的。

事实上，这正是发生在马克身上的事情。马克是一家大型咨询公司的营销主管，他的上司勒内找他谈话，讨论他的角色问题。会谈后，马克放弃勒对公司首次广告活动策划与实施的控制权，尽管这是他非常钟爱的一个项目。会谈时勒内问了他一些似乎无关痛痒的问题，比如说“你是否觉得没完没了地和不同地代理商会谈其实是浪费你的时间？”以及“你是否感到把自己的时间花在开发新的沟通工具上可能会更好？”很明显，从勒内的角度看，这次会谈恰当的结论是“马克退出这个项目”。尽管马克很想继续干下去，但他最终还是接受了上司的建议。更糟糕的是，马克不知道勒内为什么要他退出这个项目并放弃这样一个学习的机会。现在马克和上司的关系受到了影响，以后他再也不会相信勒内的表面之辞。

为什么如此困难？

作为局外人，我们可以很清楚地看到利亚姆和亚历克斯究竟犯了什么错误。如今地管理人员大都受过良好的培训，有着良好的用意，但是为什么他们不能发现自己做错了什么呢？人们倾向于对有不良预兆的情况设定狭隘的框架，这其实可用多种现象综合起来解释。

首先，研究表明，大部分人再分析他人的行为时倾向于夸大个人的稳定特征（如性情和能力）的影响力，而低估了他人所处的特定情境所起的作用。比如说，管理者会把下属的绩效问题归罪于他们的性情而不是工作场所的环境，这就导致了一种十分简单化的解释。这种现象被人们称为“基本归因错误”（fundamental attribution error）。

其次，人们再紧张繁忙的情况下更容易犯基本归因错误。我们再拥有足够的时间和精力时，要比我们需要把注意力分配再多项事务上时能更好的识别一些特定环境因素。不幸的是，管理者往往工作比较繁忙。而面临巨大工作负担而紧张的时间限制，他们没有足够的时间和注意力去细致地表面现象地所有潜在诱因，也没有经历去考虑某一问题地多种解决方案。因此，他们会采纳第一个可以接受地解释。既然“杰里米对他地工作施加了过多地控制”解释了问题地所有症状，那么利亚姆就不会深究其他原因了。

研究还可以告诉我们为什么上司会以二元的方式对事情设定框架。特别是，哈佛商学院教授克里斯阿吉里斯（Chris Argyris）通过近50年的工作得出的结论，人们在充满压力的环境下，其行为具有可预见性。他们常常在无意中设计自己的行为，以便控制局势、赢得胜利，不幸的是，这也就意味着－－不能做到这一点通常就是失败。这就是二元的框架设定。

另外，为什么对于上司来说，要改变占据主导地位的限制性框架那么困难？这主要有以下几个原因。首先，上司们并不是刻意要对情况设置限制性框架，多数时候他们是无意间这样做的，而且他们并不知道自己强加了某个限制因素，因此就很难对这个因素提出质疑。其次，人们都会倾向于假设其他理性的人会同他们一样看问题。这种情况被称为“错误共识效应”（false consensus effect）。我们对某个问题设定的框架反映了我们对现实，也就是我们眼中的事实的看法。我们是即理性又有能力的人，为什么其他人对事情的认识会和我们不一样呢？

上司们只要认识到问题的存在，并且在为决策设定框架的时候更为清醒与仔细，就可以克服这些障碍。但是他们必须克服僵化的另外一个原因－－忙于应付。比如，在杰里米不断反驳利亚姆对事实的认识之时，利亚姆所承受的压力不断增加，而且两个人都要花费大量的精力去克制不断上升的火气，这样就没有多少精力来倾听和思考，并做出建设性反应了。

为反馈重新设定框架

有一点要说清楚：我并不是说所有上司都对员工的表现做出了错误的诊断，利亚姆和亚历克斯最初的诊断可能是正确的。而且就算他们反馈谈话更有成效，他们的下属也不见得能够做出多大的改进去达到上司的期望值。但是假如杰里米和埃兰不能理解和接受反馈一件的话，他们几乎肯定不能有所改进。限制性框架不仅使反馈谈话的压力超出了应有的限度，同时也增加了下属不再信任其上司的可能性。事实上，如果下属感觉上司反馈意见的形成和交流过程是公平的，他们会更容易接受，并据此采取行动。

比如说让我们想象一下，如果利亚姆能够拓宽他人士问题的框架：“我听说有人在抱怨杰里米不愿意放手让下面人去干，而且他的下属中有些人感觉非常失望，我担心会逐渐失去这些员工。我想搞清楚杰里米是否知道这样的抱怨，并且让他处理这一问题”，那么他们之间的谈话可能就完全不同了。

一方面，这样的框架并不狭隘。利亚姆并没有在“杰里米为什么没有向下属授权？”或者“他是不是真的不愿意向下属授权？”等问题上妄下结论。另一方面，这种框架也不是二元的。利亚姆并没有设定一个“非赢即输”的结局。而且由于利亚姆脑中没有带有预设的结局开始谈话，所以他不会僵化于某一点。这样，利亚姆就可以采取一种更为开放的方式开始谈话，比如他可以说：“杰里米，我不知道你是否知道弗兰克和琼希望能够承担更多的责任，而且我也不知道他们所说的是否属实，我想听听你的看法。”这样他们就可以进而讨论弗兰克和琼的能力以及杰里米自己的角色和愿望，而不至于把双方的对话变成一次意志的较量。

对于亚历克斯来说，如果不把会谈的目标设定为在尽量不伤害埃兰的条件下让她离开委员会，他就可以为双方的交流准备一个更宽泛的框架：“我有一个非常出色但在委员会的会议上沉默寡言的下属，我们可以座下来，讨论一下她的工作、委员会、她的职业规划，以及这些计划如何与她在委员会的职务相匹配的问题。”因为他的框架并没有设定一个“非赢即输”的结局，所以他就没有必要控制整个谈话，也就不必采取“渐入”的谈话方式。

当你向管理者们展示他们是如何形成反馈和传递反馈的时候，他们大都能轻易地看出自己做错了什么，但是即便对那些经验丰富并在领导力地其他方面表现卓越地管理者来说，限制性框架仍然是一个根深蒂固地问题，这一点令人非常吃惊。但是负面反馈给你带来地巨大压力、对雇员地积极性或者对你们地工作关系地损害，并不是不可避免。

要做出更为有效地批评，你必须学会认清那些影响反馈意见地偏见因素，你必须花时间思考可否对自己看到地行为做出其他解释，而不是急于做出草率的定论，那样只能使你和下属陷入困境。而且你还必须考虑到员工工作的特定环境，而不能把表现不佳归罪于员工的性情。
简而言之，负面反馈要求你采取一种全面和灵活的方式，这样可以让你的员工相信，整个过程是公平的，而你也愿意进行坦诚的谈话。

翻译：潘锋
作者：欧洲工商管理学院（Insead）管理学副教授 让-弗朗索瓦?曼佐尼（Jean-Francois Manzoni