成功实施IT服务外包的三点建议

成功实施IT服务外包的三点建议

作者： Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin

背景介绍: 信息技术（IT）外包指的是购买第三方的服务而不是由企业内部员工来完成这些工作,这已 经成为一个快速成长的行业，并且将在2000年后持续快速成长, 今天，企业外包全部或部分 IT服务的做法已经非常普遍。最流行的服务包括以下几项：  

*应用发展

*数据中心

*桌面/个人电脑

*网络（比如局域网，广域网）

*支持服务/帮助

*培训

*千年虫问题

实际上，上面的名单上包括了很多原本不是IT的内容。但是，本篇文章旨在指导企业避免一 些在IT服务外包中经常会碰到的问题，比如：

*由于服务外包带来的讨厌的转变

*不完善的或者语意含糊的合同

*组织结构不适合外包服务

*和不合适的供应商进行合同谈判

*和供应商沟通不足。

成功建议之一：决定是否采用服务外包 很多企业没有透彻地分析自己的IT需求。他们外包服务只是为了得到立竿见影的效果，而后 来往往会发现从长期来看这样做得不偿失。结果有些企业发现他们被一些巨大长期的服务合 同所束缚，而这些合同与其说是一种财富，不如说是一种烦人的义务（比如，以高于市场的 价格获得一些不再被需要的服务）。

在一个好的商业操作中，应该考虑不同的价格选择（比如：固定费用或者附加费用），不同 的付款周期（比如，3年，5年，或者10年）可以帮助确定外包是否可以帮助节省费用（比如 5%到20%）、是否能提供令人满意的服务质量、或者达到其他的一些目标。

如果一项任务是非常重要而且紧急的；或者能够由内部员工有效完成；或者不能够节省5%以 上的费用；或者担心失去控制；那么就不应该用外包的方式来完成。当成立评估小组的时候 ，企业应该：

*决定需要的知识和技能（比如：财会，技术或者商业管理）。

*任命一个项目经理

*确定小组的目标

*明确每个成员的角色和责任

在初次考虑这个问题的时候，组织应该：

*明确考虑的目标和范围

*做一个所有财产的详细目录（比如软件，硬件或者数据）

*确定哪些服务是紧急的，哪些是重要但不是紧急的，而哪些是不那么重要的。

*确定提供现有服务的已有的能力。

*确定核心能力。

*确定内部服务需要

*确定内部客户需要

在进行初步的外部考虑的过程中，组织应该：

*明确考虑的目标和范围

*建立一个选择供应商的标准

*确定研究方法（比如，会见或者阅读文件）

*确定企业的核心能力

当进行投资回报分析的时候，企业应该确认：

*计算资金的时间价值

*确定回收期

*决定外包协议的形式

*核算不同的价格选择（附加费用，固定费用，时间和材料）

*把假设和义务列表写出来

*考虑多种选择

*提出推荐意见

成功建议之二：寻找供应商

建立一个选择供应商的标准非常重要。这个标准应该全面考虑包括供应商的名气，市场分额 和成长，响应状况，外包协议种类是否多样，价格，经验，规模和历史等因素。

确保评估小组接受这个标准并按照它去选择供应商非常重要。对于标准的接受可以减少来自 小组内部或企业内部对外包服务的抵触心理。

在收集信息的过程中，企业应该：

*建立筛选供应商的标准。

*选择供应商。

*确定信息来源以及可靠性

*确定所需要的信息范围（比如：财务或者市场价值）

*采用一个统一的方法来避免“坏”的信息

在汇总信息的过程中，组织应该：

*把信息汇总成方便阅读，易于理解的形式（比如：表格形式等）

*不要忽略任何重要的信息。

成功建议之三：选择供应商

选择供应商应该是一项需要保持客观的工作。不幸的是，当应用于某个特定的供应商的时候 ，由于“例外”而使客观性得不到保证。偏见被带进了这项工作，结果出现偏差也就不足为 奇了。更糟糕的是，这样就很难从小组成员和高级管理层得到意见。无论标准被如何使用， 最初的标准是衡量供应商是否能够为了企业达到既定的目标提供有效的服务。在建立选择的 标准的过程中，企业应该：

*创建一个明确详细，有意义的标准

*保持客观，减少使用标准的偏差

*采用评估小组里大多数的人的意见

在评估候选供应商的时候，组织应该：

*对所有的供应商采用同样的标准

*采用有逻辑的方法、过程。

在选择候选的供应商的时候，组织应该：

*收集评估小组成员的意见。

*再次评估以确保评估客观一致。

*把结果和所有感兴趣的人沟通，比如，高级管理人员和评估小组的成员

本文原载于techrepublic.com