作业成本法实施项目的成功，在成本核算之外

前面有一个帖子，说生意的成功在生意之外。最近在设计作业成本法核算体系，深刻感觉到作业成本法的成功实施，也在成本核算之外。

成本核算，不外乎针对所有的费用，成本归集，成本分配。作业成本法核算体系中，最基本的内容也是成本归集，成本分配，只不过作业成本法不是一次制造费用归集，一次按照工时分配，而是多次归集，多次分配。

但是归集与分配只是表面现象，对于费用来说，在会计科目上可能列出20多项，但是对于一线的车间主任来说，最关注的可能是某一项或者几项，比如对于良品率的控制，良品率是影响成本的最关键因素，并且他们也不十分关注归集分配，他们只关心数据确认，比如，如何确定报废数量，工人可能因为避免惩罚原因隐瞒报废品数量，而在月末盘点过程中报盘亏数据。对于作业成本法实施项目来说：能够解决好报废品数量的采集，以及对废品费用的处理可能就成为一个关键。在作业成本法中，必须找到几个这种关键点，咨询项目一般称之为亮点。找到这种关键点，新的核算体系能够有利于关键成本项的控制，比如数据统计过程是逻辑严密的，成本责任非常明确并报告；那才是成功的项目。其他无关紧要的费用，分得再仔细，也没有多大帮助。

当然成本信息还有对外部决策服务的一面：比如产品报价：定价有不同方式，新产品、老产品；老客户、新客户、批量大、批量小；指定设备生产、不制定设备生产；紧急订单和不紧急订单等等不同的差别，新的成本核算体系也必须尽量满足定价决策中的差异化需求。

所以可以说：作业成本法真正的成功在于企业管理的深刻理解，实施人员不能仅仅站在财务的角度。

原文：http://www.vsharing.com/BBS/BbsShowArticle.aspx?bid=1424&aid=429633