管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来，从而更加合理的部署与企业产品开发相关的资源(人力，资金，设备)。管道管理中的战略平衡、管道载量和职能部门间协调三个活动必须同时展开。使大家的注意力从单个项目或职能部门的最佳表现过渡到对整个产品开发的整体表现上。
管道管理是TOC约束理论应用的一个很重要的表现，资源是有限的，在企业的总体战略目标一定的情况下如何使现有的资源在管道中发挥最大的效用，创造最大的效益是管道管理考虑的重要内容。三要素中战略是目标，负载是约束，职能协调是协调纽带。
战略平衡
项目管理的系统观强调平衡，对于企业的战略管理同样强调平衡。企业的战略目标是确定的，但影响目标的要素却是多种多样和相互影响的，这些要素平衡的目标仍然是为了目标价值的最大化。
1.短期目标和长期目标的平衡
2.高风险和低风险之间的平衡
3.专一性和多样性之间的平衡
4.开发新产品和改进旧产品之间的平衡
组合项目管理在做决策的时候可能不顾及企业的现实和资源约束，而战略平衡必须考虑资源约束，考虑短期与长期，风险和收益两个核心要素的平衡。战略平衡的目的就是要改善管道长期高负荷运转或低饱和运转现象，同时将企业的战略从短期目标转移到长期目标上。
战略平衡中需要用到项目总体进度表，管道载量分布图和职能部门同步预算三种工具。总体进度表是一个优化的开发主导计划，是产品战略的具体化，资源的调配需要和主体进度一致，主体的进度又要和战略方向一致。管道和载量分布图用于控制和维持管道的平衡，以最大限度增加产品开发的输出。
管道载量
尽管很多公司都已开始应用阶段评审，但却很少用它来优化开发管道，每一个项目都单独的接受评审，很少考虑到其他项目。在组合项目管理和管道管理下，资源池的概念必须体现，资源必须要在多个项目间灵活的调度。管道管理必须和项目总体研发进度表保持一致和协调。
尽管通过阶段评审，对于单个项目而言可以保证很好的规划，但由于缺乏有效的管道载量管理，整体管理仍然可能超过负荷，而处于次优的状态。我用80只海龟换来了35匹赛马，如果拥有必要的跨项目信息，就能够强化阶段评审工作，由此PAC就能够优化整体的管道。
在管道容量中调整硬性和软性任务之间的比例，是优化管道管理的核心所在。在确定比例方面需要考虑的三个因素是：技术的稳定性、产品推出的灵活度和项目管理的绩效。这点真有点类似于时间管理中谈及到的重要紧急事情的处理方式，硬性任务往往是紧急的任务，软性任务往往是重要但当前不紧急的任务，企业的发展过程正应该是沿着紧急不重要->重要紧急->重要不紧急的方式发展，通过硬性和软性任务比例的不断均衡，逐步从对短期目标的追求过渡到对长远发展目标的战略追求
管道负载既要防止管道长期超负荷运转，又要防止管道不饱和，还要防止有些项目超负荷而有些项目不饱和。这些都是负载管理和整体资源调度没有做好的表现形式，都是要注意避免的。
协调职能交换
职能经理应对通过他们各自部门的项目流程负责，因此他们管理着开发管道的一部分。协调职能交接的目的是不断优化管道以达到最大的生产量。在这种情况下，职能部门和项目是完全整合在一起的，而不能区分开来。职能经理不能仅仅关注各自部门，而是应该配合上小游解决各种各样的问题。
项目核心小组重点是产品开发活动，其它诸如市场支持，故障排除，持续监理等活动都应该由职能经理根据战略平衡来负责实施。职能经理需要解决的一个重要问题就是将产品开发需求和职能部门的具体目标相匹配，这个取决于该部门处于从专职到公共范围的哪一个位置上。专职部门的重点是如何为项目配备人才和规划项目，而公共职能部门的最大挑战是建立预警机制来鉴别资源瓶颈和负荷。
在战略平衡流程中，职能经理必须保证产品战略目标与部门内实际开发能力相符合。大多数公司在资源不足的情况下也批准项目，原因是不能透彻的理解实际开发资源能力的概念。职能经理应该通过培训学习，流程改善优化，资源调度等多方面对资源进行远期和长远规划。仅仅要求人们加班和努力工作只能是短期和暂时有效的手段。
