实施质量管理体系要求与流程管理的异同

之一：流程管理的特点

1。背景

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。这种管理体系是：从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。

2。驱动因素

我的同事田智慧之前曾撰文谈过流程管理或优化有以下三种驱动因素：

业务模式变革引发的流程变革

这种流程变革的收益在于方面帮助企业从流程的维度重新把握整个业务和管理体系。一方面，业务模式改变了，组织结构、流程、绩效考核无一不随之而改变，流程管理是很好的实现一维切入、多维渗透的工具。另一方面，对企业动荡时期的平缓过渡。这时的流程管理强迫企业思考：其战略目标是什么？如何获得更多的市场和客户满意度？应该采取什么样的工作方式？等等这样的问题。它一般会导致企业组织架构的调整、员工的变动等等。在这种情况下，一套完整的流程管理方法论可以从系统的角度，来减缓业务模式变化引起的困惑、混乱，降低变革风险。

企业规范管理引发的流程整体结构优化

随着企业规模的增长，企业需要变人治为法治，规范管理、落实责任。特别对于中小企业来说，标准、规范的流程管理体系，对业务发展来说是至关重要的。流程体系的搭建和梳理可以帮助企业走向规范。从流程管理的对象来看，这个时期的流程管理主要用于实现整体流程结构的优化，它是单个流程优化的基础。

解决问题导向引发的一个或多个单个流程的深入优化

流程应该在满足业务和管理需要的前提下，按照最简洁、最直接的方式运作。对于那些发展到一定规模、有了一定管理基础的企业，比如建立了完善的流程清单和分类分级，可以学习华为、中兴通讯、海尔、中国电信这些企业的经验，通过流程来进一步提高效率、实现管理创新，通俗来讲，就是“把大企业做小，做灵活”。流程管理在这种情况下体现出“流程优化”的功能。其驱动力在于企业日常运作的过程中发现的一些问题以及对问题的分析。

比如单据审批的级别多，流程长，经常延误市场机会，对于这个问题，我们需要明确：仅仅是控制过渡或授权体系不科学的问题，还是组织架构不合理存在冗余的问题。流程本身的问题可利用流程优化的方法（如AESIA）来解决，流程优化的依据可以是标竿借鉴，也可以是对流程的关键点和控制点进行详细讨论。还可以通过IT技术和组织、制度的相关配套达到优化。

3。实施步骤：

之二：ISO9001标准的特点

1。背景

ISO9001:2000是国际标准化组织联合一百多个国家融合现代管理学最新的理念精华，推出的最新质量管理体系标准，于2000年12月15日发。ISO9001:2000为组织提供了一种切实可行的方法，以体系代模式来管理组织的质量活动，并将“以客户为中心”和“持续改进”的理念贯穿到标准中的每一个元素中去，使产品或服务可持续地符合客户的期望，从而拥有持续满意的客户，达成组织的目的。

ISO9001:2000标准中的主要要求

对所有希望通过ISO9001:2000标准认证审核的企业来说，标准的要求是强制性的，必对执行。对于任何一家企业来说，不论其规模大小，不论管理水平高低，都可以推行，通过逐步改进、持续改进，来规范和深化企业管理。

2。驱动因素

通过实施质量管理体系寻求优势的组织

ISO9000在质量方面特别强调满足客户要求，它可以使企业更加贴近市场，提供了一个“企业要以什么样的产品和服务满足客户需要”的理念和框架。

ISO9000的另外一个特点就是提倡全员参与，ISO9000可以改变一些人为的、随意性的规定，使企业管理合理化、制度化，达到一个穿针引线的作用。

需要证实有能力稳定的提供满足顾客和法律法规要求产品

标准认证最早源于企业间贸易往来信任保证的需要。获证企业最大、最直接的收获体现在市场营销方面，毕竟，证书可以给顾客带来一定的信心，这其实也是大多数企业拿证的主要原因。通过认证后，企业可以在给客户带来持续的满意程度的同时，企业的内部管理流程也可以更加合理和规范。

3。建立和实施质量管理体系的方法和步骤如下：