项目经理的七种武器（徐宝新）

项目管理的现状

企业上马信息化项目，一般都要经过以下几个阶段：项目酝酿与论证阶段、选型阶段、项目建设实施阶段、验收正式运行阶段。然而，从科学的项目管理角度看，笔者认为还应该进行更加细致的阶段划分（如下图所示，主标题下的每个小标题都代表一个阶段）

上图所示的项目阶段划分依据的原则是“全面＋细致”，“全面原则”是说划分项目阶段应该考虑包含战略层面的更加广泛的内容，通常应该包含有“企业业务战略阶段、IT战略阶段、IT战术规划阶段、系统建设阶段、上线运行阶段、系统管理阶段和系统革新阶段”。各个阶段首尾连接，形成了一个“思维和行为”的闭环。前面所提到的“项目酝酿”实际上跨越了“战略规划”和“战术规划”等阶段，而“选型、实施和验收运行”属于“系统实施”阶段。

按照上图所示划分项目阶段的好处是能够让项目成员、特别是项目管理人员系统地把握一个项目从“概念产生”到“投入使用”、再到“全面更新”整个生命周期，使项目负责人和企业的高层领导做到心中有数，知道整个项目的来龙和去脉，从而更好地管理和互相配合。
“细致原则”是说项目的阶段划分，在主要节点确定后，还需要进行细分，细致到具体可行的“阶段行为ACTIVITIES”，这样才能避免项目出现风险，从而在细节上可控。

一个项目的产生，必然有其目的（Purpose）和目标(Goal & Payoff)，只有目的与目标清晰明确后，才轮到考虑过程(Process)。否则项目的建设就是盲目建设、就成了拍脑袋工程。目的、目标和过程（三者构成了项目的基本属性）都考虑清楚，项目的成功自然水到渠成。

按照这样的原则检查信息化项目，我们会发现绝大多数的项目都没有做到清晰明确的“目的、目标和过程”，也就是说，在项目管理上除了问题。

比如某些企业在IT招标的时候把大大小小的厂家都叫过来，各自演示一遍产品，然后请各部门负责人就演示结果发表意见，而前期需求分析的时候各部门基本没有参与，都是IT部门自己在做需求分析，分析出来的“需求”自然得不到认同，所以各部门主管一般也就是按照自己的理解来表达表达意见，这些意见本身达不到系统化，评价指标达不到统一化、评价语言也做不到规范化，结果造成个人理解上的差异。而把大大小小的厂家请来做演示本身就体现了项目缺乏控制。因为各个厂商的产品是有差别的，各自的定位不同、适用范围、适合的客户也有不同，价格范围也相差几倍、十几倍甚至几十倍，根本不在一个档次范围，所以自然也不好评价到底哪个更好。

另一种情况是，负责选型的部门初选3家厂商，让这三家分别做介绍或演示，然后让各个评委打分，但没有给出统一的评价标准，所以有的评委倾向技术先进，有的评委倾向易于使用，有的评委倾向成熟可靠，有的评委倾向名气大、品牌亮，其实这些都需要考虑，只是所占比重应该不同，组织者事先应该充分与各评委沟通，统一思路，统一评价指标和所占权重，然后按照各自的意见统计所得分数，计算出来最佳选择，而不是单一指标、无所适从。

第三种情况是当项目实施到一定阶段，软件商告诉客户，软件包含的某个功能在第一期不应该做，应该放到第二期或第三期，这时客户方的项目经理有些为难，因为当初选型时领导们特意说明这点很重要，要做好。实施顾问的理由是某某条件不具备，例如数据、人员素质或内部矛盾等因素制约，硬要做实施效果肯定不好，实际情况可能是软件目前版本不具备这个功能，在下一个版本才加入进来，所以目前不能做，但实施顾问又不能明说，因为当时竟标的时候可是说了具备这个功能的。反过来检查合同，由于客户没有经验，以为既然你说了有就一定有，也没有在合同中清晰列明应该具有哪些功能，或者一期应该实施哪些功能、怎样实施、以什么标准衡量实施结果等等，此时再找合同，已经没有多大意义，所谓“买的没有卖的精”，这样的项目自然谈不上成功。

要控制项目质量，就要研究项目的特点、属性，研究项目的构成要素，分析项目各个阶段的特点和管理难点，才能够做到心中有数、胸有成竹。

理解了项目的三种属性，知道了项目阶段的科学划分，按图索骥，就可以找到控制项目质量的对策。

单靠IT主管难以控制项目质量

仅仅知道了控制项目质量的方法，还不等于能够保证项目获得高质量的实施。当然这里面有很多原因。

原因之一，多数企业领导把项目交给信息系统主管来牵头，而信息系统主管以前并没有参与过大型信息化项目，属于“摸着石头过河”。企业实施ERP等大型信息化项目，是近一二年才开始的热起来的，在此之前只有很少数的大型企业或行业里面的领头羊才敢于和乐于投巨资于信息化项目上。显然对于多数企业信息主管来说，他们缺乏项目管理方面的经验。项目管理近年已经发展成为一门专门的学科，国外也已经有了专门的项目管理学位和相关认证，国内近年也开始了这方面的培训教育和认证考试。当项目主管既没有实践经验，也没有参加过相关的学习培训时，他们很难驾驭复杂的项目，在项目实施过程中对于出现的问题或矛盾也不容易把握，此时，对于项目的另一方－实施方来说，就会取得项目管理的主动权，掌握项目管理的制高点，进而操纵项目向有利于自己的一方发展。

原因之二，许多企业的信息化项目是领导直接指示信息主管来管理这个项目，而领导心中到底怎样考虑这件事，也就是关于项目的“目的”和“目标”这两个核心属性，信息主管并不一定理解得很透彻，在没有透彻理解的情况下去主抓“过程”这个属性，自然不好把握分寸。项目管理之所以复杂，主要是涉及面比较广，既有管理层面，又有技术层面，既涉及到企业全局，又关系到部门等局部利益，有时还与个人之间的人际关系有关，所以项目主管需要眼观六路、耳听八方，于公于私都能够很好的处理。项目发起人最了解这个项目的建设目的，由发起人做项目主管是比较合适的，如果交给其他人来负责，在发起人和项目主管之间就需要良好的沟通，使项目经理能够充分理解发起人发起这个项目的初衷和希望解决的问题，特别需要了解的是，哪些是属于技术层面的问题，哪些是属于管理层面的问题。而一般组织内部，下级与上级之间的沟通天然存在一种障碍，想要清楚的理解上级领导的心意、特别是深层次含义，就更不容易。所以这种情况下，项目经理一般只能从技术层面控制，涉及到管理层面和部门之间的关系层面的问题，只好把矛盾上交，由更高层次的领导来解决，这又存在时间问题和领导心目中对项目经理的能力印象问题，是很复杂的一种心里环境，如果把握不好里面的关系，自然对项目的控制权会转移到软件实施方，客户方项目经理最终是吃力不讨好。

原因之三，信息主管对将要实施的系统不熟悉。实施ERP之前，多数企业没有实施过大型IT项目，实施过的企业有很大一部分也是把巨资投向了硬件系统建设，所以对于绝大多数搞ERP项目的企业，信息主管本身的对所要实施的系统也不熟悉，特别是对于国外的管理软件。一般软件都有自己的实施方法论，虽然不同的软件实施方法论不同，但整体上看是有一定共性的，基本上都把ERP项目划分成几个主要部分，例如流程调研阶段、流程设计阶段、系统测试阶段、上线准备阶段和正式上线阶段等。如果信息主管对所实施的软件不熟悉，对软件实施的方法论也不熟悉，在项目开始后就会面临许多问题。例如，当前的流程需要弄清楚，因为这涉及到未来的流程确定，而找到对流程很清楚的人却不容易，因为国内企业根本没有“流程负责人”这样一个岗位，往往不同的人做同一件事遵循的流程是不一样的，一般人可能想到找对应的部门主管，可是部门主管所描述的流程，也不一定是真正企业里面实行的流程，下级在执行过程中往往自己给“优化”了，而当前的流程不搞清楚，就难以发现是哪些因素在影响企业内部流程的走向，是哪些因素妨碍流程的优化，如果盲目采用所谓“业界最佳实践”，就可能在某些细节方面存在管理漏洞，给今后的经营留下隐患。另外，基本上所有ERP软件都不能做到流程的每一个步骤都在系统里面走，“业界最佳实践”也只能是做到某个层次，而这个层次以下的流程细节还是需要手工执行，所以必须要仔细分析企业内部流程状况。当信息主管对将要实施的系统不熟悉时，他很难判断流程应该细化到哪一个层次，“业界最佳实践”在自己这里是否管用，除了最佳实践之外，是否还需要再添加点个性化的东西，最佳实践与自己的个性化该怎样结合，实施顾问所推荐的流程是否合适，系统是否还能够组合出其他形式的流程等等，回答这些问题都需要对软件系统、对实施方法和企业管理很熟悉才行。

原因之四，信息主管对企业的深层次管理问题和内部情况不十分了解。实施ERP等涉及管理方面的信息系统，需要了解企业内部深层次的管理问题，因为实施信息化本身的目的是提高管理水平，从管理上要效益，自然应该清楚到底企业面临哪些管理方面的问题，这些问题哪些可以用软件解决，哪些需要调整组织结构关系，哪些需要使用行政手段，哪些是由于人的因素或其他资源方面的限制所导致的，这些都需要搞清楚后，才能确定到底选择哪类的软件比较合适，应该怎样实施，实施之前做哪些准备工作，咱哪些阶段会遇到阻碍，这些阻碍的深层次矛盾是什么？大概会有哪些对策等。如果信息主管不了解这些问题，则信息系统的实施质量可能也无法保证。

原因之五是项目主管需要平衡企业内部各部门之间的关系，但掌握的权利有限。信息主管由于只负责信息系统方面的管理职责，一般没有被赋予管理或者协调其他部门的权利，所以在涉及到流程重组、流程优化、职责权利再分配等问题时，一般不好把握给更高层领导的建议的尺度，因为如果建议不当，可能会造成部门之间的矛盾或个人之间的矛盾。而这个尺度把握不好，就会影响问题能否解决、流程能否优化等等，还会影响系统的实施效果和质量。

原因之六是软件本身也具有不确定性。好的ERP软件其流程是可以变化的，根据企业的实际情况进行配置、组合，最终形成企业的个性化管理方案。但如何进行组合与配置，就要看咨询顾问和项目经理的水平了，这不是一个简单的技术参数设置问题，是企业管理问题，其重要性不亚于企业重新聘请一个总经理，这种情况就造成了项目的质量不好控制，因为你难以确定流程怎样走才更合适。另外，有些软件由于开发时间比较短，软件公司的系统需求分析人员经验有限，这些人基本没有在企业里面担任过管理角色，所以设计出来的系统能够具备的功能就比较有限，在产品出来后，就会暴露出许多技术问题和管理方面的问题，这些问题的解决绝非一朝一夕之功，也就造成项目的不可控。

控制项目质量的不同方法

要想获得良好的项目质量，就需要从上述六个方面着手解决问题。例如，可以请高层领导（而不是信息主管）担任项目经理；或者在项目开始的初期（最好在项目论证阶段）就弄清楚项目所涉及到的流程、岗位和人员等，然后确定未来的流程，最终确定相关人员、岗位的分工职责，从而把问题消灭在萌芽阶段；在软件选型的阶段，也需要仔细分析软件所能解决的问题和不能解决的问题，同时需要详细记录每一次与软件厂商交流沟通的内容细节，双方都作为备忘录，这样防止软件厂商随意承诺，到实施的时候却不能兑现，造成项目的失控。

第七种办法是聘请专业监理公司，由专职顾问来把握项目质量。因为监理公司是专门负责项目质量，而且是以第三方的身份，所以可以起到企业内部人员所不能替代的作用。比如，说内部人员不方便说的话，看内部人员无法看到的事，听内部人员听不到的声音等，监理公司在这些方面可以无所顾忌。此外，由于监理公司非常了解软件的功能、实施过程和方法，在选型阶段就能够帮助企业规避许多风险，在实施阶段也能够协助企业与软件公司更好协商流程细节，发挥软件的最大效用。

由企业高层领导挂帅，聘请专业监理公司把关，应该是信息化项目质量控制的最佳途径。

监理是怎样控制项目质量的

项目监理控制项目质量，一般要遵循项目管理的专业方法论，也就是说，做项目监理，必须具有自主知识产权的项目管理方法论，这个方法论应该涉及到项目管理的方方面面、各个阶段。方方面面是指项目管理的纵向坐标，例如在项目的准备阶段就应该对“项目所涉及的文档编号、文档管理职责、项目定义、项目目的、目标、范围、时间计划、阶段活动、项目资源、项目成本、组织关系、风险与预防措施、所涉及的采购以及供应商选择”等给予规定，并且协助项目双方就这些议题达成一致。各个阶段指的是“项目酝酿、论证准备、启动实施、蓝图设计、系统实现、测试试运行、系统上线以及维护、滚动提高”等阶段，每个阶段都有不同的内容需要监理。合格的项目监理应该就这些不同的问题预先替企业客户考虑周到，并且提出规避风险的措施，同时按照自己的方法论，结合项目的实际情况，监督甲乙双方是否按照事先达成的协议逐步开展工作，是否按量、按质、按时、按预算正常开展，项目监理不单是简单的技术顾问，更多的是管理和控制，良好的项目监理应该3分软件知识、7分管理技能、12分沟通能力。这里的沟通既要随时了解项目进展、遇到问题和采取措施，也包括说服相关各方就分歧达成一致，按照既定目标开展工作，最终实现原先的“目的和目标”。

本文由作者向AMT提供

作者联系方式：bx.xu@vitnew.com