中国制造　制造卓越

——中国制造企业升级驱动力

大家上午好，非常高兴在无锡这个美丽的地方谈一下制造业。上周我刚到东莞，其实到东莞就能感受到制造业，好像到无锡对制造业的感受不时特别强，因为比较美丽，一个好地方。但是要从刚才的市场讲，有两点让我映像比较深刻，一个是无锡有27万家企业，其中制造业是一个非常发达的一个区域。那么第二点呢，就是我们很多的企业是从乡镇企业发展起来的。那么在2008年，中国整个制造业面临一个大的升级环境下面，到底我们制造业怎么去发展？我们制造业怎么去升级？到底管理软件在这样一个制造业升级的过程当中能发挥一个什么样的作用？那么今天我想和大家沟通一下，中国制造，制造卓越，谈谈中国制造企业的升级驱动力。

那么从过去5年来看，从2003年到2008年，事实上我们中国已经真的成为了世界的制造工厂，前段时间我一个同事公司组织到欧洲去考察，回来和我说到意大利花了一万多买了一套西服，当时没看。回来把后面的标签一打开结果发现是MADE IN CHINA。实际上说明中国真的成为了世界级制造业工厂。那么在2008 年我们世界级制造业工厂面临着一些重大的拐点和升级。中国制造业在2008开始面临着一个挑战，那就是整体我们怎样去采用升级。

我上次去东莞，东莞政府把整个产业的升级作为他们非常重要的一个使命。那么我想无锡也是一样，那么我们的产业升级面临着一个很大的挑战，我们成本的一个压力，这么多劳动力的靠低成本的一个制造业的在这样一个竞争下面已经很难生存。那么我们对产品质量的要求，特别是对出口企业，大家知道我们去年也发生，比如说我们的一些玩具出口，现在美国说要提高我们整个的门槛。我们有些企业要专门去通过认证，认证的费用已经把他的利润全消耗掉了，这样一些质量的要求和环境保护，以及我们知识产权的保护和企业竞争能力，那么制造企业就面临着一个我们很大产业升级的挑战。

最近我们和国际的一个IDC公司为了了解中国制造业企业到底怎么去提升竞争力，和我们做了一个调研。把亚太地区和中国制造业作了一个调研。调研报告提出说中国制造业要进入一个全球化的这样一个竞争成功路径，我们大概作了一下区分。那么我们说大量是我们本土的制造商，那进入全球化这种的成功的话，第一级是迷你的跨国公司，这类企业主要是生产是在国内，但是他已经和国外的一些品牌做了一些相应的合作。还有一种就是全球性的制造商，这样的企业他整个的采购供应链工业链已经是一个全球化的这样的一个制造商。要成为一个世界级的制造商，比如说海尔，比如象我们客户波司登这样亚洲最大的羽绒服制造厂。要成为世界级的制造商对它管理的要求，因为它要在世界各地设立他的工厂，包括它的设计中心，包括它的营销机构，这就是大概我们中国制造商要进入全球化竞争的成功路径。

报告里面我们也同时总结出要出为卓越制造商我们的机会，那么我想在座的制造企业，大家可以对照一下，我们制造商的机会。首先是我们怎么样去降低整体的成本和提高我们的竞争力，对新的现有的产品进行创新，要增加收入和开拓新的市场，提高质量和客户满意度，同时要向客户需求驱动转型。尤其是我们这一条向客户需求驱动转型，现在来讲，我们制造企业的要求越来越高。

曾经我在南京和一个做拖拉机的企业，大家想想拖拉机应该来说好像是一个很传统的产业，但是它出口，比如说在尼日利亚，比如说在很多非洲的一些地区，比如说在越南一些地区，他根据不同地区不用国家的地形、应用，来做相应拖拉机的设计。所以说我们制造商的竞争力，成为卓越的要求越来越高。

同时我也总结出大家要成为世界制造的关键能力，我们在整个亚太地区我们访问了444家亚太公司和100家综合公司。那我们总结说要成为世界级制造的关键能力，关键能力说我们怎么样去缩短推出新产品所要的时间，改进产品的质量的工艺，提高劳动生产力，改善需求日期，更有效的管理库存，降低制造和供应链总成本等等。这样一些关键的能力，那实际上我们管理软件和我们管理能力在其中起非常重要的作用。

那么在这样一个制造业的环境，我们也说了我们制造业要卓越制造业，而且还面临着今年这个样的竞争形势。我们很多的企业，我们很多的客户，应为我们服务了很多制造业的客户。我们很多客户，比如说我们造船业客户，他现在很难去决定这个合同和订单，因为它的汇率变化太快，而造船它一定要两三年才能交货。我们的一些家具厂商，比如说我们服装，我们服装企业是做什么呢，有些企业就是完全的贴牌，比如说东莞就有很多这样的企业。也有我们的服装企业，比如说特步，安踏这样一些自有品牌，自己设计自己营销的，他们活在现在一个这样的竞争状态下完全不一样。

所以说这样一个制造业企业面临竞争的情况下，我们怎么样去促进中国制造企业的产业升级？产业升级我们讲，要进行产业升级他就要做商业模式的变革和改进。我们现在很多企业，东莞的企业比如说往内地搬迁，有的往越南去搬迁，怎么样去强调我们自有的品牌去设计和我们内部的营销。我们总结出商业模式的变革我们要走向制造的卓越之路，我们总结说一个是低成本，工业化，信息化。

现在在第一个阶段，我们已经走过了第一个阶段，再靠第一个阶段依靠低成本来获得竞争优势已经难生存了。同时我们要走向工业化，现在在这个制造业升级阶段，我们很多企业活得很好，在今年这样一种大环境下面，其实他们已经走向了工业化，通过先进的机械和设备来实现了他的规模化和工业化，同时又和信息化去结合，通过信息化技术来实现他信息和管理的融合！所以讲这实际上是要求我们进行商业模式的变革，大家在这种商业模式的变革当中。用友做为一个管理软件厂商，我们要在中国制造企业这样一个升级的阶段，要为制造企业提供升级的驱动力。所谓的驱动力就是用怎么样信息技术完成我们卓越之路。

怎么样来实现强大的信息系统和流程的一致性，帮助推动低成本以及用IT实现高效协作？IT作为业务的引擎演变成为企业差异化的因素，用IT的力量走向协同的角色环境。大家看我们这个低成本阶段，信息化阶段，信息化阶段，其实我们的信息技术最终实际上是要一个集成的，能够应对市场变化，能够成为企业竞争差异化的一个重要依据。

那么这样一个信息化的技术，这样一个卓越之旅，从我们ERP来看，我们要成为一个有制造竞争力的企业，那么信息技术要能够成为大家的一个驱动力。那么大家看，我们现在一个高空档，我们很多人都在涨价。我们企业面临着很多，我们面临着成本的压力，我们面临我们机效和利润管理，以及我们新劳动法下的我们的人力资源管理，以及现在我们很多的企业外销转向内销。主要外销因为汇率的变化我们企业不能赚钱了，那么现在很多去做了内部的营销，国内的营销。以及我们集团企业的资源的整合，以及行业的产业升级。那么作为管理软件的每一个行业，其实都可以切入到企业，这些都涉及到企业生死相关的业务。实际上像ERP，不管是成本还是我们的绩效，还是人力资源，还是进行分销，零售通路的这种营销管理，以及我们进行集团资源整合，在这种多组织多构成协同应用集中采购。以及我们行业解决方案，进行行业产业升级方面都能为我们制造企业提供这样一个升级的驱动力。

对用友来说呢，我们有两款在制造企业上面能够为不同的制造企业提供这样的产品。那么我们首先是说我们U8 这样的ERP产品，它实际上已经是一个中国企业最佳的管理平台。它涉及企业应用的方方面面，特别适合我们单投资但应用的制造企业。它是全面应用，按需部署，快速见效的这样一个平台。现在我发现企业信息化的应用越来越讲究集成，一定要形成一个集成的平台。U8已经涵盖了企业从财务，供应链，生产制造，人力资源到前端的综合应用到销售的一个分销零售，如果你有进出口业务，同时它的开放的平台，以及我们和PDM，CAD，MES这样的一个结合，成为我们这样的一个驱动力。曾经我们有一个这样的企业，我们有一个客户交大永摩托在广州的，摩托行业大家知道竞争很激烈，去年他用的U8 系统在升级阶段，新的劳动法实施之前，他做了一件事情，他做的什么呢，他的事情就是说从1500人裁减到了700人，所有的工资总额不变，留下来的人呢，工资都长的很高。他怎么样能做到这一点，当时董事长就和我说，如果说当时没有这样一个ERP系统，他企业可能也要关门了。他要做这样一个系统，就是要ERP系统。因为说所有的业务和所有的数据都已经在这个ERP里面系统里面。这个时候人员的变化不会对业务产生变化，这样一个生产技术部门，他自己叫做PAC部门有30多个人，现在只有两个人。所以说我们在这样一个简单的案例里面就说明啊，管理软件在这样一个产业升级的阶段我们所发挥的作用。比如说我们南昌的一个江陵汽车发动机，用U8系统他形成了一个集成的平台。他的生产跟ABES，CAEPP这样一种协同，以及它和上下游供应商这样一个协同文复，以及创造了第三方物流的直达工位的模式。这实际上就是一个集成的企业经营管理平台。这就是我们这样一个ERP适合我们中国的制造企业。

那么我们的另外一款产品，是我们花了4年时间，在4月18号发布的一个U9的产品。实际上中国的一个世界级的这样的一个商业创新平台。U9这款产品呢，我们花了4年时间，主要是符合我们中国中高端的制造企业，以前基本上是国外的ERP覆盖了这个市场。用友来说以前做财务软件普及，后来我们通过U8这样的ERP产品使我们很多中国企业中国制造企业实现了ERP的普及。我相信呢，用友公司也相信，这款U9的产品能够对我们中国这些中高端的复杂制造多工厂的复杂制造的这种企业，带来很好的一些机会。因为用友作产品，我们这样讲究规模化讲究普及化，我们讲对中国这样的一些企业不仅是在总体应用上能够提供很好的解决方案。这样的一款产品是多组织协同，多组织协同的这样一款产品，同时它也是一个具有业务灵活性的这样一个产品。业务模式按需构建，业务流程按需优化，业务资源按需配置，完全是SOA架构设计，同时实现我们企业全球化的管理。

那么我简单介绍一下我们的一个客户的一个应用——摩比天线。

它是一家生产设备天线的深圳企业，这样的一家企业怎么样去支持他的一个扩张和这种多组织的多工厂的管理？比如说他的工厂是在深圳，他的销售部门是在上海，然后他在西安是有分厂，这样一种业务，这样的一种模式，我们怎么样去支持他的一个应用？这实际上一种典型的多组织的应用模式，这是摩比的一个典型的多组织的应用模式。这种模式实现了他的客户是一个单元，摩比的一个销售公司是一个组织，但销售公司直接和他工厂的一个组织进行订货。那么工厂的这个组织呢，他是通过第三方的一个物流作统一的配送这个产品。那么他和客户的一个结算不是有销售公司进行结算，而是由专门的核算中心和结算中心和客户进行结算。这实际上是一个典型的多组织的应用模式，摩比同时实现了多工厂的一个协作，因为他是一个组装厂，组装厂通过总体多组织MRP的运算，分解适当成各自的采购计划和生产计划。采购计划到供应链管理中心进行统一的采购，那么生产的计划分解到各自生产的车间，包括吉安厂。吉安的这个工业厂实际上是他的一个营销工序厂。那么这样最后在进行组装，这样是一个典型的多工厂的协同应用。

这是我们U9 在摩比公司的一个应用，包括他实现他的多工厂协同生产，包括他的跨组织的引料，那么同时也实现了摩比的一个多组织的财务合作。因为他有深圳公司有总公司，深圳公司未来它要上市，甚至未来他要在外面的某个通道上面进行注册，那样的话，他就可以通过他的主报告自动形成适合不同国家财务制度的比重的这样一个报告档目。这样实现了一个我们多组织的财务模式。这就是我们U9在他的BUI帐目上市帐目这写帐目都是通过他的主帐目生成的。

京东方呢，实际上是一个产业链方面的应用，京东方是做什么呢，实际上做液晶也就是一个屏幕，比如说手机的一个屏幕。大家看他在苏州有园区，在北京有工厂，在厦门有工厂，在苏州也有工厂。这样一种车间这样一种应用，其实我们来看一下，京东方的应用了我们在这样一个产业设计里头一个生态链的产业，大家看这是一个手机的构成。手机实际上是一个很大产业链的集成，那我们看京东方作为一个产业链来说的一个环节，他实际上只是处在整个应用的一个节点。这个节点大家看我们整个手机有外壳，电路板，液晶屏幕和我们整个光源部件一层一层这是一个产业链。那么京东方实际在那呢，京东方实际上在手机这样一个长的产业，京东方实际上处在这个红的地区。大家看这样一个产业链，京东方这个样的一个企业代表了我们很多的制造业所面临的一个生存环境。你的上游的是你上一个供应商，你的下游的配套商，怎么样可以及时地去反映他们业务上的一个变化和需求。那么以前在没有用U9我们这个协同的时候呢，他可能在上游的比如说他的上游厂商的经常购料计划一变动，他可能是要跟着变动，两天后才能变化，如果他传达到和他的配套厂商，那么5天过后才能反映。现在基于U9这样一个产业链应用过后，那么实际上U9这样的一个应用的场景，基于SOA这样的结构过后，他实际上由于基于SOA这种业务驱动的设计，当上游的客户他的购料需求变化，通过门户发送到京东方过后，他可以时时地去反应，而且可以马上反映到供应商的这个协同，通过这个协同来实现这个业务上的应用。这实际上就是体现了基于SOA架构，在我们整个京东方这样一种产业链的应用。当上游的需求计划变更的时候，京东方马上可以同步的变更，计划就可以提前得到运行，供应商在第一时间获得了相应变化的信息，这就是我们基于产业链的这样一个应用。

能够时时地去反映我们企业应用的一个状况，通过这样的一个应用，要我们后续的匹配，普及化的完成，生产总厂的一个计划订单的释放。那么由于时间的关系呢，对U9的应用我就不详细的讲了，最关键的是我们基于U9的这样一个产业链的产品，能够去实现包括我们中国制造企业实现一个产业的升级，IT和我们企业经营管理的一个融合来提升我们升级的驱动力，借助这个夏历营，我们公司又一个夏历营去西北坡。

用友希望成为一个世界级的管理软件厂商，通过我们这样一个世界级的产品，通过我们客户坚持两个务必，西北坡有两个务必，一个务必是坚持艰苦朴素作风，一个务必是说继续发扬这种戒骄戒躁，不骄不馁的作风。用友作为管理软件厂商也坚持两个务必，第一个是无比紧贴客户，第二个是跟上客户的发展。在此感谢各位，谢谢！