主题演讲：中国制造的竞争优势与创新模式（第四期）

经过20多年的改革开放，中国已经成为制造业大国。从最早的服装鞋帽开始，今天中国企业把越来越多的产品源源不断地运送到世界各地。在全球任何一个地方，任何一个角落，大到摩托车、家电，小到打火机、雨伞，“中国制造”随处可见，“中国价格”让竞争对手望而却步。在全球的任何一个地方，中国制造都能看得到，而且中国人最大的优势是价格，中国的价格让所有的竞争对手都要退却。

“在制造业里面，只要中国人做了，别人就不要做了”，这是当今制造业的生动写照。中国的制造业从最初简单的模仿，到不断实践、创新，到总结升华创造出了一套具有中国特色的、最具竞争力的、成本最低的制造业管理模式、管理流程、工艺技术，中国制造业只用了短短20年的时间就走完了西方同行近200年的历程。中国制造业的成功并非个案，在包括服装、玩具、家电、电子、摩托车等制造领域都取得突出成就。而且中国在制造业里面，很多的制造业已经成为全球最大的供应商。中国制造业的成功秘诀何在呢？

中国制造业的成功秘诀

第一、中国企业的低成本优势

中国企业在制造业上的迅速崛起要得益于中国悠久的历史文化背景。艰苦奋斗、吃苦耐劳的民族精神在新时期焕发出前所未有的巨大能量。尤其是改革开放后中国的政策发生变化之后，中国的这种民族文化、民族精神、吃苦耐劳的精神推动了整个中国经济的发展。

中国人有个不管做大事做小事都有人愿意做的精神，我们可以考察一下中国的很多工厂，都在做一个个非常小的零件，尽管没有高的利润。有的工厂只做机器上的一个垫圈（实际上就是一个有圆孔的铁片），并没有高额的利润。但是这样的产品，中国企业可以做到每年亿万件的规模。这对于美国、欧洲甚至是日本企业来说，都是不可想象的，也是他们无法模仿和超越的，这是中国人的一个优势。

此外，中国有一个庞大的农村劳动力结构，现在中国每年有一千万的农村劳动力要转移到城市。我调查过改革开放从1980年到2000年的20年时间，在深圳一个普通劳动力的工资几乎没有变化。到2002年以后，由于中国政府对农村的政策发生变化，出台了一系列对农民利好的政策及给予了许多补贴，这样才让一部分农民感觉到那么低的工资出来打工不值。因此，直到2002年以后，劳动力的工资才逐步地上涨。实际上这个涨幅过了以后，如果没有更多的农村政策出现，没有更多的办法能够让农民留在农村的话，那么每年一千万，乃至更多的劳动力还会在很长的一个时间维持中国普通劳动力的低成本水平。我个人预测，如果这个涨幅在这两年普通劳动力的工资稳定以后，应该还有十年、二十年不会有太大的变化，这种环境造就了中国企业具备有低成本的竞争优势。20年以后又有新一代的几亿农民出来，前赴后继，所以低成本的劳动力竞争优势还会得以持续。 第二、“不按常理出牌”对市场的快速反应

　　我觉得中国成功的企业，最重要的一条是不按常理出牌，对市场的快速反映。中国成功的制造企业都有自己的一套从产品研发到生产制造到市场销售的独特的管理运作模式，这也是让众多外国企业看不明白，想不通的事情。我国有的汽车公司“不按常理出牌”改写了汽车产品从研发到投放市场需要36个月的行规，将这一数字缩短到仅仅12个月，迅速抢占了国际竞争优势。有的做电池的中国企业不按常理出牌，从工艺流程、组织模式、技术流程都是完全跟世界上任何一个国家，任何一个做电池的工厂都是不一样的，他能把电池的成本做到非常得低，从而迫使一些国外竞争对手倍感竞争压力，退出了市场。


　　在中国今天的市场，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。一个美国大汽车公司的总裁告诉我：在中国，大象并不可怕，可怕的是那些快速灵活的羚羊和精明的猴子。我回应说，如果你把美国的生产模式、工艺流程、工厂设计整个搬到中国来那你不要搬过来，你没有竞争优势。在汽车行业里面很简单，劳动力的工资占的比例很低，工资成本占到整个制造成本不到1％，所以如果我们完全按照他的制造模式、制造流程、工厂设计去做的话，我们则没有了优势。

第三、中国企业把产业分工做到了极致，充分发挥了资源的最大优势

　　中国的企业已经把产业的分工做到了极致，充分发挥了资源的最大优势。在中国的华东、华南已经出现了很多的产业集群，而且这些产业集群之间的分工非常细致。我曾经考察过浙江做雨伞的工厂，做一把小小的雨伞要20多个企业协作完成，雨伞上的每一个零件是由一个工厂来完成的，这样的一种协作就把成本做到非常得低。而做一个摩托车在浙江要100多家工厂来协作，来完成，这也就把成本做到非常得低。这样就形成了中国独有的产业分工体系——分工精细，配合严密。我们相信，依靠这样的产业模式和分工体系，中国企业在制造业上的优势将越来越明显。即便是现在中国企业尚不占优势的行业，比如汽车，总有一天会像家电、摩托车一样，在与国外对手竞争的过程中我们将占据极大的竞争优势，这只是一个时间的问题。
　
　　再过十年、二十年，中国的汽车也会像中国的家电一样，而且成本会做得很低。

我们可以清楚地看到，中国的服装制造业已将世界市场价格降低了80%，中国的家电制造业已将世界市场价格降低了70%，中国的摩托车制造业已将世界市场价格降低了60%，中国的多数汽车零件制造业已能以欧美发达国家汽车零件50%的成本制造相同的产品，中国的汽车制造业将会把世界汽车市场价格降低30%。前两天我跟力帆汽车的一个老总在讨论力帆汽车的发展问题，尹明善提出一个口号，“要把汽车做到20元钱一斤”，我想这句口号尹明善很快就会实现了。

第四、“简化流程、发挥优势”

　　中国最大的一个优势，就是简化流程、发挥自己的优势。我曾代表中国企业和一家德国汽车零件公司谈判。在谈判过程中，中德两家企业对于产业的理解思路有很大不同。从上世纪六、七十年代开始，信息技术的发展，德国企业推崇自动化，工人日益减少，甚至设计了“无人化工厂”，整个工厂几千平方米没有一个人。中国企业反其道而行之，做同样的规模，同样水平的产品，投资成本和制造成本却只有德国公司的40％。两年以后，我们再去访问这家德国公司，该公司已经开始学习中国企业的流程和生产组织模式，按照“简化流程、发挥优势”的思路设计了一个最新的工厂，且做得很好。一些优秀的中国汽车制造企业正在依靠中国制造独特的优势冲击老牌的欧、美、日制造业巨头。

我想这就是中国人独特的一种思维模式，去创造一种低成本的模式。所以“简化流程、发挥优势”是我们的一种思维。

第五、分工极细与不高的交易成本优势

从经济学的角度来讲，分工越细说明社会的进步越快，成本会越低；但分工的过程会导致一些交易成本的增加。中国的制造业分工是世界上最细的，但企业之间的交易成本却始终不高，这是中国制造业的特色，更是优势。中国的珠江三角洲、长江三角洲地区目前已经出现不少产业集群，产业集群之间的分工非常细致。以东莞为代表的电子产业集群，以宁波为代表的汽车零件产业集群等，使得协作的交易成本很低，从而使得成本的优势更大。

第六、“虚拟企业”、“从最后做起”等产业运作模式已开始呈现

中国现在有很多企业在做虚拟企业，这是一种产业运作的模式，并已在很多企业中开始显现。以发动机为例，一台发动机平均有300个零件。10年以前，一个做发动机的工厂要做10个核心零部件，5年以前则只要做5个零部件，现在发动机工厂只要做3个零件甚至更少。再过5年一个发动机工厂可以一个零部件都不做，因为在中国市场可以找到更便宜的、可整合的资源。未来一些制造业的龙头企业只要拥有品牌和设计以及供应链的整合能力，通过“虚拟企业”的模式，就完全能够运作成一个成功的企业。虚拟企业应该是企业所能达到的最高境界。

发展中的困惑与问题

无疑，我们也会面临一些发展中的困惑与问题，当分工越来越细，企业自身所做的东西越来越少，供应链系统越来越长，就可能会出现一些问题：第一，更细的专业化分工，更多的企业参与合作导致产品产业链的延长和管理的复杂化；第二，诚信度不高导致管理监管困难及管理成本上升；第三，技术含量增加导致产品开发需要很多企业同时参与，同步开发；第四，工业计算机的普及要求其系统资源与现有管理系统集成实现信息资源共享；第五，99％甚至100％的产品都由别人做，分工细化后如何去控制质量，这些都将是未来企业管理面临的巨大挑战。

基于如上的这些困惑和问题，对于中国的制造业企业来说，就格外需要借助网络技术、计算机技术和相关软件供应商的支持和帮助，为中国制造业企业打造一个具有中国特色的供应链管理平台、产品技术协同平台及工业计算机信息集成管理平台，提升整个中国制造业的竞争力，已经成为当务之急。我相信，如果将中国制造特有的管理思想、经营理念、运作模式等借助管理软件实现，将帮助中国制造业基业常青，实现从优秀到卓越的全面跨越。

管理信息化的思路

我们跟用友在两年之前共同探讨，到今天总结出了一个“1＋1＋3＋2”的思路。第一个“1”就是管理策划和流程优化。我们要理解任何一个企业的成功，一定有与别人不一样的地方，有差异的地方。正如有人曾说，“成功的企业都是不一样的，失败的企业都是一样的”。成功的企业跟别人的那点差异就是竞争力所在。所以，在实施与应用一个管理软件时，管理策划和流程优化是最重要的，你要区分自己企业中跟别人不一样的是什么，最有竞争力的是什么，当软件运行的时那点东西是否还在。

我在1995年就开始应用过一家供应商的管理软件，但在运行的第一个月我就把它停掉了。因为它把我企业中最优秀的、最有竞争力的那点差异搞没了。管理策划和流程优化是最重要的，你要留住企业那一点点非常重要的有竞争力的东西。同时，这也是用友公司董事长王文京提出来的，即，用友软件是七分标准，三分定制，那三分定制就是要把企业优秀的东西留住。除了把企业优势的东西留下来，还要把企业的一些新的管理理念、新的管理思路、新的流程放进软件中去，要让软件来改造我们现有的流程和现有的管理，提高企业的竞争力。

第二个“1”就是ERP，利用一个基础平台，同时加上个性化的定制，来做我们的传统的资源管理。“3”指的PDM(含CAPP)、MES、SCM。其中，PDM实际上是一个协同开发的平台，我们现在做的零件越来越少，我在开发一个新产品的时候需要所有的供应商跟我同步开发，无论物理距离相隔远近，都要视同在一个办公室里面同步工作，在这种情况下，我们需要借助一个技术协同开发的平台来做这件事情。MES则是车间底层工业计算机的管理或者是车间底层的管理。SCM是供应链的管理，我们要把所有的供应商能够整合跟我们过去的车间一样，这需要网络化信息技术来解决。所有的供应商要视同过去工厂的车间管理来实现，这样就实现了我们的协同管理的目标。

“2”指的是企业管理信息监控体系、QIS。我考察过很多软件，大多是基于所有操作软件的人都是诚信的来设计这个软件的。而我们则认为，设计软件的思想有必要改变一下，应保证我们整个软件将来投入运行的安全性。在这方面，用友做得非常好，用友的思想和设计、策划都做得非常好，它把管理软件与移动商务结合在一起，我可以在电脑上进行设置，我下面的财务部长在操作多少资金的时候就会有一个短信发到我的手机上，如果我要制止他的操作，我只要发一个短信回去，他就动不了了；但如果我觉得他操作的这个行为可以，我便可不做任何的答复。这个监控体系是非常重要的，系统的安全对一个企业来讲尤为重要。

QIS就是整个企业信息系统运作过程中的工作质量和产品质量的管理和控制。这对汽车行业来讲是非常重要的，因为汽车行业有一个招回制，所以我们对每一个零件、每一个产品都必须有档案跟踪，这也是复杂的信息，资料的管理、跟踪等对我们来讲都是非常重要的。所以要加强供应链管理，提高企业竞争力。

我们现在正与用友公司展开深入的合作，希望用友能够做得更好！

——江铃汽车集团发动机有限责任公司董事长  冯幸平