协同产品开发系列之二：CPD的三块基石(by AMT 张蓬)

协同产品开发系列之二：CPD的三块基石

by AMT 张蓬

在面向大规模定制的产品开发一文中，曾经提到面向大规模定制的产品开发需要考虑三个方面的问题：从整体上考虑产品开发，对产品开发过程的管理和采用新的产品开发模式。这三个问题正是构成协同产品开发(CPD)的三块基石。下图显示了CPD的架构：

构建CPD模式需要综合考虑这三个基石。对企业来说，构建CPD的关键问题是如何将这三个要素无缝地集成在一起，形成一个统一的产品开发系统。

完整的CPD包含两个层面，为了形象地说明这两个层面，可以把产品开发过程看成一场话剧。一场好的话剧演出首先要有好的演员，好的演员实际上就是那些具有良好的表演技能的演员。光有好的演员并不足以演出一场好的话剧，好的话剧还需要良好的舞台设施、好的导演和好的剧本。我们把这些去除表演技能以外的一切要素归为舞台。也就是说，好的表演需要好的演员和好的舞台。运行良好的CPD模式也需要好的演员和好的舞台。好的演员是指那些在自己的专业范围之内拥有良好技能的员工。一般说来，可以通过招聘和培训在整体层面提高员工的水平。好的舞台则需要精心的设计和实施。

下面我们从“舞台”的层面描述CPD的这三块基石，在操作的层面上，这三块基石表现为以下要素：

u 决策模式

u 跨学科的团队

u 结构化的开发过程

u 面向大规模定制的产品开发方法和模式

u 管道管理

u 技术管理

u 跨组织的协同开发

u IT支撑工具

决策模式 在CPD模式下，产品开发被看成是一个类似于风险投资的行为。新产品的开发总是充满了不确定性和各种各样的困难，据估计，在每100个新产品开发项目中，40%的新产品是失败的，每七个新产品创意中只有一个会取得商业上的成功。可以这么说，新产品的开发是一个失败率极高的行为。因此，对产品开发的管理需要在无限的创意和有限的资源分配中取得平衡。一方面要尽量让每一个创意得到实现的机会，另一方面又要考虑如何让资源的投入得到有效的产出。风险投资为对产品开发的管理提供了一个思路，可以将每一个新产品开发方面的创意看成一个有待投资的项目，通过有效的决策不断地判断项目的前景，一旦发现产品的前景或实际操作出现问题就随时终止该项目，把有限的资源重新分配。通过这种方式提高投资的命中率同时确保每一个潜在的创意都得到展现。对产品开发的风险投资是通过决策实现的，换句话说，产品开发过程中决策的目的就是要判断项目前景并实现资源的重新分配。实现CPD模式下的决策需要相应的决策组织和过程。

跨学科的团队 在大规模定制时代，传统的职能式部门已经不能满足市场的需求。市场的变化瞬息万变，企业需要对市场快速地响应。在这样的情况下，传统的按职能分工的产品开发相关部门由于部门之间的壁垒造成产品开发过程中的信息传输迟滞，另外出现问题时不是合作解决问题而是采取相互推诿的方式回避责任。采用多学科跨部门的团队是解决这一问题的有效办法。团队包括了来自市场、设计、工艺、生产技术准备、制造、采购、销售、维修、服务等各部门的人员，有时还包括用户、供应商或协作厂的代表。总之，只要是与产品整个生命周期中有关的，而且对该产品的本次设计有影响的人员都需要参加，并任命团队领导，负责整个产品开发工作。采用这种团队工作方式能大大提高产品生命周期各阶段人员之间的相互信息交流和合作，在产品设计时及早的考虑产品的可制造性、可装配性、可检验性等等。

结构化的开发过程 尽管产品开发是一个以创新为主要特征的过程，但为这个过程进行标准化的定义是必要的，因为产品开发不再是天才的个人行为，而是一种群体行为。衡量一个企业产品开发管理水平的一个重要标志就是是否具备定义良好的产品开发过程。在CPD模式下，产品开发被定义成具有四种层次的结构化过程。这四种层次分别是：阶段、步骤、人物、活动。根据企业的具体特点，产品开发的阶段一般在3到6个之间，包含步骤在15到20之间，每个步骤包含12到35个任务，每个任务具有若干个活动。将产品开发过程按照这个层次定义实际上为产品开发中涉及到的不同层级的人提供了介入产品开发的视角。比如，对企业高层领导来说，只需要在阶段层面对产品开发加以控制（通过决策）就足以在宏观的层面上对项目施加一定的影响，对项目经理而言，显然至少要关注到步骤层面。

面向大规模定制的产品开发方法和模式 大规模定制时代的产品开发具有独特的模式和相应的方法。（当然，需要指明的一点是，此处的大规模定制时代是一个广泛的时代概念，其核心的特征是电子商务和产品的大规模客户定制。）CPD下的产品开发方法包括：质量功能配置（QFD）、优化设计、用户导向性设计、模组化的产品设计等等。质量功能配置在客户需求和产品功能及性能之间架起一道桥梁，从而使开发出的产品充分满足客户的需求。优化设计从质量、成本和投放时间三个方面对产品设计方法进行了改进，一般包括：可制造性设计、可装配性设计、可测性设计、可服务性设计、国际化设计、环保设计等等。QFD和优化设计本身和大规模定制无关，即使是那些无需立即转向大规模定制的企业，站在以市场和客户为中心的角度也需要采取这些相应的方法。和狭义的大规模定制相关的设计方法主要是指模组化的产品设计，这种新的设计方法将产品尽可能地模块化，在实现了模组化之后进行零部件的标准化和通用化从而降低产品的内部多样性。除了需要采取以上设计方法以外，还需要采用异步化的产品开发模式。将技术开发、产品平台开发和产品族的开发区分开来，降低产品开发的风险和成本，提高产品开发的速度。

管道管理 产品的开发是一个涉及到整个企业各种层面的过程，在这个过程中，首先要确保产品开发和企业的整体战略是相一致的，其次要在企业的层面上优化开发资源的使用。上文所述的决策模式实际上是管道管理的一个表达方式。CPD模式下的管道管理首先将企业内部的开发资源看成是一个管道，各种产品开发项目是流过管道的水流。管道管理的目标是使更多的产品开发项目流过管道，采取的手段是在企业的产品战略和开发能力（管道容量）之间保持平衡，同时产品战略成为调整、优化管道的依据。在管道容量有限的情况下，尽量使最符合战略的项目流过管道。管道管理包含以下活动：战略平衡、管道容量的动态调整和协调部门的交接活动。

技术管理 大规模定制时代的创新是突破式创新和渐进式创新的结合。产品开发过程在本质上是渐进式创新的体现，一般不会发生改变行业结构这样大的影响。技术创新（突破式创新）就不一样了，技术的突破极有可能改变行业甚至改变整个社会。站在管理的角度，技术创新和产品创新的区别在于前者不确定性更大也更不易管理。CPD模式下的技术管理对技术开发提供了良好的管理模式和工具。和产品开发一样，技术开发同样也有结构化的开发过程和决策模式。

跨组织的协同开发 今天的时代特征就是广泛的协同，越来越多的企业正在进行业务的重组，将不增值或非核心的业务从核心业务中分离出去，对核心竞争力的关注也成为时代的主流。产品开发领域发生了同样的变化，对复杂产品如汽车、飞机、计算机来说尤为如此。据统计，象汽车这样的复杂产品，60%~70%的零部件来自于供应商和合作伙伴。在这样的情况下，将并行工程的哲理运用到整个供应链层面就要求企业在产品开发时采取跨企业的合作。跨企业的合作开发带来了新的问题，比如新的产品开发组织形式、风险的分担、质量的保证等等。在CPD模式下需要针对跨企业的合作实现特殊的管理，其团队组织模式也从在同一地点（CO-LOCATION）工作，发展为跨企业、地域，乃至遍布全球的（DISTRIBUTED）协同工作，客户与供应商纷纷加盟，根据总目标和所处地理位置组建基于不同子系统产品的团队，在上级团队的领导下，各团队相互支持，产品全生命周期相关的人员、部门参加到新的产品开发组织中。

IT支撑工具 和以前的产品开发模式相比，CPD一个很大的差异特征在于对IT技术的依赖（尤其是基于internet的技术），缺乏IT支撑工具，CPD的各要素很难发挥最优作用甚至根本不可能实现。比如，跨企业、跨地理的协同开发，没有相应的支撑工具就很难实现。CPD下的支撑系统首先要求能支持整个产品开发的生命周期，从产品的概念阶段到生命周期管理阶段。其次要求和其他企业应用如ERP和CRM的无缝集成。另外，CPD下的支撑工具还需要支持大规模定制，如零部件管理、产品配置等等。近年来出现的CPC（协同产品商务）技术能很好地满足这些要求。CPC系统首先在企业内部和企业与企业之间构建起以广义BOM为核心的基础连接，并在此基础之上实现和CAD、CAM、CAPP、ERP、CRM的集成，对产品生命周期的每一阶段提供必要的支持。在实现大规模定制方面，目前有些厂商已经推出相应的支持模块，如PTC公司的DDL、Designlink等等。需要说明的是，目前协同产品商务(CPC)技术本身还处在不断地发展和完善之中。

CPD的这些基本要素并不是彼此分离的部分，实际上它们相互之间具有很深的联系并相互支撑。完整的CPD模式取决于这些要素的组合并在整体上集成这些要素。

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