协同产品开发系列之一：面向大规模定制的产品开发(by AMT 张蓬)

协同产品开发系列之一：面向大规模定制的产品开发

by AMT 张蓬

大规模定制时代已经轰轰烈烈地到来了，尽管反对之音不绝于耳（其实任何一个新时代从来就是和反对及异议相伴的），还是有越来越多的企业正在尝试走向大规模定制。许多学者也在不断探索实现大规模定制的策略和方法。但企业走向大规模定制的真正障碍还不是具体的策略和技术上的障碍，失败的转型往往在与忽视了与大规模定制相应的文化和管理层面的变革。

重新思考企业运作系统

和大规模生产时代相比，大规模定制时代的企业将更多的精力投射到产品开发领域，原因有三：

• 是经过这么多年的发展，从创新的角度讲，生产领域的管理相对成熟，相关的理论和实践也日趋完善，因此创新的空间相对较窄。从实践的角度讲，企业的改善也更多地从这个领域展开，可以改善的余地不多，但对企业运作系统的改善是没有止境的，可以想象，对产品开发的研究会成为今后的热点。
• 尽管产品设计在整个产品的生命周期中的发生成本并不多，但产品全生命周期成本的80%左右时在设计阶段决定的。例如，如果在设计阶段较好的考虑产品的可服务性的话，企业可能只需要花很少的精力和人力从是产品的售后服务工作。因此，即使从降低产品成本的角度考虑，对研发领域的投资也是值得的。
• 在大规模定制模式下，产品设计和生产的关联度上升了。下图从设计与生产关联的角度显示了大规模定制时代和大规模生产时代的区别：

产品开发和生产关联度的上升需要我们重新思考设计与生产的关系。下图显示了大规模定制时代的产品开发过程：

基于产品族的产品开发已经使传统的产品设计分解成产品开发和快速设计两个环节。产品开发和大规模生产时代类似，但产品开发的频度比以前要多得多（这是产品多样化或定制的要求）。快速设计和生产的关系就不一样了，在理想的情况下，快速设计和生产的比例是一对一。不管如何，设计和生产的关联紧密意味着从事这两项工作的部门联系更为紧密，相互之间也需要更多的信息沟通。另外产品开发（从概念到产品模型的建立）和生产关联度的上升意味着这样一个事实：产品开发的时间不能再像大规模生产时代那样可以忽略不计，在这样的情况下忽略对产品研发的改善将使其成为新的瓶颈。因此，加大对研发领域的投资是理所当然的一件事。

从整体上考虑产品开发系统

大规模生产时代的管理思想体现了典型的分析型思维。即，碰到问题需要解决是首先是将问题进行分解，然后对分解后的自问题进行单个的解决。这种思维方式有效地降低了问题的难度，可以这么说，如果没有这种解决问题的方式，人类社会在工商业的成就就不会达到今天的高度，我们今天所享受到的一切也许只能在更久的将来才能获取。

但是，今天的商业环境已经使我们不能在原有的思维模式下解决碰到的问题。许多过去行之有效的办法在新的形势面前束手无策。今天我们看到越来越多的价格战就是一种体现，由于无法突破原有的思维模式，企业在碰到竞争时总是倾向于祭起价格战的大旗，这种低水平的竞争使企业走向一条恶性循环的不归之路。又比如在产品开发领域，人们在碰到新产品迟迟开发不出来或开发出的新产品总是不能满足市场需求的情况下，采取的方法无非是更新研究的设备、招更多的开发人员等粗放式的策略。

真正的出路在于改变我们看待问题和解决问题的方式，采用新的思维模式。具体说来就是采用整体思维的方式从系统的高度看待解决问题的思路。分析型思维使我们在碰到问题时拆分问题，系统思维要求我们在拆分问题之后还需要还原问题，思考子系统之间的匹配。

用整体性思维来分析问题我们就会发现，传统的设计/生产系统在子系统的匹配上存在很大的问题。职能化分工在产品设计、生产、营销、服务等子系统之间设置了一堵墙，相关的部门互相抱怨，出现问题相互推诿，企业总是在不断的“救火”。出现这些问题的原因就是原本统一的产品开发系统被拆分成一个个联系很弱的子系统。换句话说就是子系统的匹配除了问题。

现在问题的关键是如何增加子系统的耦合？这就需要我们审视产品开发的各个子系统相互之间的关系。观察的维度有两个：时间和空间。

从时间上看产品开发的子系统，我们发现产品开发是按照一个线性的过程展开的，首先是产品的创意、其次是产品建模、再其次是生产、营销、服务等等，在这个过程中信息的流通业是单向的，往往是从设计部门->测试部门->生产-〉服务，反向的信息流通只有在出现问题时才会出现。比如，生产人员发现设计方案无法顺利地装配时会启动设计变更过程。

从空间的维度看产品开发，我们发现产品开发是由一些相互独立的部门来承担的，这些部门倾向于从自己的角度看问题，比如设计时往往会从产品性能的角度出发，倾向于购买性能最好的外构件，忽略了产品成本的要求。

增加系统耦合的手段是协同，协同本身也有两个维度：时间和空间。

基于时间的协同是指重新思考产品开发过程，尽可能地将产品开发的某些环节提前，从而解决信息在产品开发过程中的单向问题。比如，在产品设计的时候就开始进行生产的准备工作和服务的规划工作。并行工程和相关的设计方法就是用来提高时间方面的协同。

基于空间的协同是指通过组建跨部门的产品开发团队打破部门的界线与壁垒，各个学科协同进行产品开发。

通过项目管理提高产品开发水平

可以这么说，人类的商业史一直就是一个人类与不确定性作斗争的历史。人们总是倾向于确定性，管理学者更是不遗余力地寻找商业活动中的确定性。

然而，产品的创新和开发注定就是一个充满不确定性的过程。大规模生产时代的解决方案时将产品开发与生产相分离，由于客户的需求相对稳定以及产品的生命周期相对较长，生产系统的输入与输出相对也是稳定的（有时候稳定和确定是同义词），生产过程被看成运作过程，相应的管理也被称为运作管理。产品开发尽管不确定，但毕竟在整个企业所占的比重较少，因此对产品开发的管理也被忽视了。

大规模定制时代情况就不一样了，首先需要将产品设计环节和生产环节统一成产品开发过程，其次生产的稳定输入实际上也已经不复存在，在这样的情况下，新的产品开发系统（涉及/生产/服务/新产品营销）需要全新的管理手段，这就是项目管理。

在新的管理模式下，产品开发首先被看成和风险投资类似的过程，在产品开发的早期往往会有大量的创意产生，在风险投资过程中，只要投资项目的成功率达到一个比率就能保证风险投资在整体上是盈利的，同样，产品开发过程将早期的大量创意看成可以投资的潜在项目，在项目进行的过程中通过一定的评审和决策机制将潜力很小或风险极大的项目尽可能早地取消掉。

在这种新的管理模式下，产品开发水平取决于企业在整体上的项目管理水平。

采用异步开发模式

正如前文所提到的那样，大规模定制时代的产品开发将是一个设计/生产/营销/服务集成的系统。从层次的角度讲，新的产品开发分为三个层次：产品平台战略过程、产品族战略过程和产品开发过程，这就是所谓的异步开发模式。三者之间的关系如下图所示：

之所以要有这样的层次划分是因为产品开发过程所涉及到的管理域本身是横跨好几个层次的。而设计/生产/营销/服务等部门彼此之间的耦合程度也并不完全一致，没有层次的划分将是一种过于简单的耦合。

产品平台战略主要是进行市场区段的划分以及机会识别等工作，除此之外还需要开发产品平台要素（即产品族的共享部分）。产品平台战略将为前面提到的“风险投资”管理提供决策的依据，通过产品开发过程可以优化企业内部的资源，使资源能用到座需要的地方。

在产品平台战略确定以后和具体的产品开发以前还需要产品族战略过程，这个过程实际上是一个对产品族内部的系列产品进行规划的过程，主要确定每个产品的定制范围和产品族的市场覆盖计划。

在产品族战略完成以后才是产品开发过程，包括产品的设计过程、工程化过程和生产乃至生命周期管理过程。这个过程也将是企业内最为频繁的一个过程。

总结

大规模定制时代已经到来，企业必须重塑产品开发模式。新的开发模式要求企业首先将产品开发看成一个涉及到设计/生产/营销/服务等环节的统一过程，并通过项目管理的手段管理这个过程。新的产品开发模式还要求改变传统的突破式创新模式，采用新的异步开发模式。

浏览：协同产品开发系列之二：CPD的三块基石(by AMT 张蓬)