惠普和戴尔应用成功案例：CPC让企业如虎添翼(陈果)

惠普公司和戴尔公司作为全球领先的高科技制造公司，它们的协同产品商务应用(CPC)也开创全球之先，与供应链管理相辅相成，优化了整个供应链的新产品交付过程。两个公司的企业核心竞争力各有不同，因而CPC的实施过程在近似的技术框架下又各有侧重。

最近两年协同产品商务（ Collaborative Product Commerce，CPC）和产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）在企业应用领域已经成为继供应链管理以及企业应用集成（EAI）以后最重要的热点之一。

从目前实际状况来看，应用CPC的企业往往具有如下共同特征：供应链体系较长，企业的资产分布相对比较离散，供应商对产品的市场成功起到了相当的决定作用，而且合作伙伴和供应商还处于一种动态变动的状态。这些企业希望保持竞争优势，必须以更具有竞争力的价格、更快地提供定制产品，能够相互交流以及在动态基础上与大量参与者协作，使公司生产和销售产品的方法更具有创新性，电子和汽车等高科技制造企业正是这些行业的代表。

CPC的理念把传统的企业内部产品数据管理的功能扩展到了贯穿整个产品供应链的信息、过程和管理集成平台的高度，从而实现了在所谓“扩展企业”内，对产品知识资产的协同开发和共享。被授权的CPC用户可在产品从概念设计、制造、销售、服务到报废回收的全部生命周期中，访问并操作“扩展企业”信息系统中任何分布、异构的产品开发资源。将数据和应用功能的松散耦合式集成，不依赖数据通用性来保证个体之间的相互协作的统一数据模型是CPC系统的一个重要特点，它使得企业应用软件之间的集成变得很容易实现。采用Internet技术的CPC将供应链利益干系方以及客户紧密地联系在一起，形成一个全球的产品知识网络，任何使产品在其全生命周期过程中增值的工具和服务都将基于这一基础结构运行。一般来说，CPC在互联网上实现的主要功能包括：文档管理、版本管理、流程管理、产品结构管理、技术形态管理、零部件管理、需求管理、研发项目管理等等。

戴尔靠CPC提高效率

2000年初，随着业务的增长，戴尔电脑公司认识到企业内集中式信息管理带来了很大的数据共享问题，特别是影响面贯穿整个供应链的工程变更管理。在此之前，戴尔内部开发了一套产品定义、BOM管理、文档管理及支持工程变更管理的系统。但是，对于一家每个季度销售400万台个人电脑的公司来说，从供应商到全球的各个生产点，监控和管理产品开发以及生产启动越来越复杂，这对产品数据的准确性和及时性提出了越来越大的挑战，应市时间的一点点缩短和物料的一处小小节约就能带来巨大效益。因此，戴尔的CPC系统目标是：

● 使工程变更在戴尔全球的供应商及制造点间保持一致；

● 保证产品数据的完整性、及时性和准确性；

● 缩短工程变更的响应时间；

● 提高跨应用的产品数据的自动重用度，减少重复的手工输入；

● 在投入生产前自动检查产品数据的错误，减少产品技术状态管理的负担。

戴尔的CPC的重点是在Internet的基础上，协同全球运营部门以及供应商的文档管理、BOM创建、产品技术状态管理以及工程变更管理。尽管戴尔意识到支持不同企业的不同工作流类型非常重要，但是，戴尔并没有急于尝试将不同的工作流进行统一，而是尽可能顺畅各个流程接口。

附图是戴尔的CPC基础构架。称作e-Hub的应用门户以及基于Internet的文件服务器构成了访问和共享安全电子文档的主干。产品数据校验器检查产品数据的准确性，是否符合制造条件，并且提供与全球生产点的ERP系统的物料和产品结构的信息接口；它还提供了与复杂产品的销售配置器之间的接口，后者按照产品配件的工程技术属性，能够自动按销售定单进行产品配置，从而做到了真正的按定单生产。戴尔选用的CPC软件是Agile。

通过自2000年初开始约一年半的实施，戴尔的CPC系统已经拥有约3300名内部用户，120家供应商，系统管理了约25万料件号以及2万份文档。通过内部及与供应商的协作，工程变更的效率大大提高，工程变更管理的人力物力节约了30％，平均工程变更管理时间缩短了50％，戴尔平均每月要处理超过4000个工程变更指令，涉及超过2万个料件，而“产品数据校验器”每月能捕捉超过8500个错误，大大提高了导入ERP的产品数据准确性，提高了往复修改的效率。

CPC: 惠普运营高效的利器

惠普在打印机市场上长盛不衰的一个秘诀就是对市场技术趋势的把握，因此，惠普的CPC建设更多的特点是深入了在设计阶段的协同和集成。

惠普的激光打印机在全球市场占有率超过50％，喷墨打印机的占有率也有40％，年销售额超过200亿美元，对于这样的金牛产品，惠普选择了以打印机事业部(IPS)首先导入CPC系统。因为惠普的打印机事业部在2000年初面临着诸多挑战：打印机业务发展越来越大， IPS内部的各个研发和设计组织越来越复杂并相对独立，而且设计合作伙伴、供应商、外包制造商也越发展越大，导致产品数据信息形成了很多孤岛，沟通不畅，在某些销售区域，惠普的竞争对手往往能够领先推出更加便宜的产品平台。

在总裁卡莉的亲自倡议下，惠普在2000年底启动了称为企业产品开发管理（EPDM）的计划，目标是产品上市周期缩短一半，产品的售后质保成本降低一半（这个目标是希望通过CPC提高设计质量，快速贯彻工程变更以及时纠正设计偏差）。EPDM计划包括三个部分：一是整合惠普内部过去的种种PDM系统建立统一的产品设计平台，二是在整个企业以及合作伙伴间实施技术状态管理CMII规范，三是建立以CPC思想为指导的跨企业的协同环境。

打印机的设计和制造涉及特定用途集成电路(ASIC)、软件、硬件、固件、电路、机械设计、外形设计等等，属于较复杂的高科技制造。惠普的激光打印机主要管理中心在美国爱达荷州的首府博依西，网卡在加州的罗丝维尔
，附件在墨西哥，三个地点分别有数个软件、硬件、ASICS实验室以及产品开发中心，生产则是外包给一家日本的工厂，过去在管理上做了较好的整合，例如产品生命周期、工程变更以及新产品导入等，与工厂的系统已经做到了数据库对接级的联系；而喷墨打印机的管理相对来说要复杂一些，在加拿大、亚太地区、爱尔兰等地有不同的生产、研发、销售的系统、体系和流程，因此喷墨打印机是惠普实施CPC的重点和难点，而且惠普努力通过这个CPC系统的建立来整合这两条产品线的研发资源和研发平台。

在2001年前，与全球大多数大型企业一样，惠普的产品信息管理面临很大挑战，企业的信息重用的困难，例如，有一次，一份一体机的工艺更改请求传到美国，设计部门设计的模块数码模型文件传到中国的供应商处，几个月后，由于惠普的内部生产线出现调整，需要再做工艺更改，然而原来的设计文档在公司内部和中国的供应商处就都找不到了。信息一致性的问题，以物料清单为例，过去温哥华喷墨打印机工厂的一份生产物料清单需要在几个生产或设计系统之间进行“拷贝－修改－校验－粘贴”，一些重要信息就在信息的反复复制和转换中出现偏差或丢失；工程变更慢且缺乏一致性，很多工程变更由于市场需求的急迫，多是在事后进行记录。据统计，一家北美的桌面喷墨打印机工厂5%的工艺变更没有记录，只有约20％的工程变更执行履行了完备的审批流程，一条生产线由于变更未经正式审批流程，造成生产的1.1万个墨盒在几个月后不能在另一条生产线上被正常组装到整机上。面对这样的挑战，惠普通过在企业内外全面实施CMii的管理规范，建立了供应商、设计合作伙伴和公司内部各工厂、设计部门协同工作的统一信息平台，基本解决了这些问题。

惠普在实践中发现，定义企业的通用产品技术形态管理（又称配置管理）标准和业务流程是实现CPC的最大挑战，惠普最后选择了实施CMII标准。CMII是国际技术形态管理协会（ICM）定义的一套关于配置管理的一套规范。它被称作是“企业业务信息的基础构架”，CMII提供了一整套产品定义及在整个产品开发生命周期（从概念设计到淘汰）内工程更改管理的规范，为企业内部复杂的组织机构间以及与供应商和客户之间共享和重用产品知识提供了可能；通过配置管理，控制了记录产品信息的文档与构成产品部件之间正确的逻辑关系，保证产品数据的准确性和一致性。CMII还规定了不同权限的变更管理职能设置，根据变更的影响度，选择变更的快速路径或完全路径。CMII标准最早发源于美国海军舰船、空军飞机以及宇航等大型复杂制造项目，目前已经有越来越多的高科技制造企业引入这套标准作为管理跨企业的产品数据规范。

在CPC系统方面，惠普采用了PTC公司的Windchill软件作为平台。系统全面实现了CMII的标准工作流，建立了机械、电子工程、固件、软件等各个职能设计团队的协作工作空间和设计数据库。在同一数据库的基础上，管理产品生命周期的产品结构信息的不同表现形式，在产品的工程版本升级的情况下，各部件的技术状态保持一致性，并且与企业的供应链管理系统和ERP系统建立物料清单方面的联系和映射。到2002年6月，EPDM系统展开到了惠普的其他部门，包括商用和家用产品事业部(HPD)等，系统总用户超过1500人，包括美国、加拿大、爱尔兰、波多黎各、新加坡等地的惠普工程设计部门以及生产厂。惠普过去分散的十几个工程数据管理系统、产品结构管理系统以及文档管理系统都向这个统一的系统进行了数据迁移。惠普的在中国、日本、新加坡、墨西哥的几十家合同制造商也能通过互联网在这个系统上共享工程文档、图纸以及BOM的信息，跟踪工程变更情况。

效益提高的体现

实施这个CPC系统，惠普公司收到了切实的效益，具体的收益从以下三个指标体系进行衡量:

时间指标

● 产品开发周期；

● 工程变更执行周期；

● 新产品销售的百分比；

● 标准部件采用的百分比；

● 其他研发项目的重用程度；

● 设计叠代化次数。

质量指标

● 制造过程的能力；

● 工程图纸发布到制造部门后改动次数；

● 维护成本；

● 返工和废料成本；

● 产品数据来源的数量；

● 物料清单的准确性。

效率指标

● 单个项目成本；

● 单个变更单成本；

● 项目的外包依赖度；

● 手工输入和检查点的数量。

以工程变更单(CO)执行为例，过去，惠普每年处理大约5万次，实施本系统后，这个数字减少了约20％，而且平均完成周期由34天减少到18天，每项工程变更单执行的人力成本节约40％，仅此一项每年为惠普带来的收益超过1400万美元。

本文原载于计算机世界