PDM把生产数据变为财富

PDM把生产数据变为财富

赵敏、王敏

　　企业面临的挑战

　　任何企业的产品都要经历从开拓市场、扩大市场份额到保持稳定占有市场的历程。在市场开拓期，新的创意和富有朝气的新产品，是最吸引人的地方，在竞争对手没有赶上来之前，往往可以取得较丰厚的利润。随着竞争对手不断推出类似的产品，用户的选择机会逐渐增多，企业就必须通过满足不同客户的特殊需求，推出系列产品等方式，扩大自己产品在市场上的占有率。一旦形成相对稳定的市场，产品在市场上的价格也会相对稳定，此时，企业就必须挖掘潜力，降低成本，以保证合理利润。

　　对于企业来说，引入PDM可能是一个脱胎换骨的过程，因为无论企业从哪个方面做突破口引入，也无论开始时的规模有多大，PDM会影响到企业的全局。PDM产生回报的过程，也是企业自身改革日益深化的过程，这是一条不能轻易走回头路的“不归路”。所以，企业决策者需要有充分的心理准备去迎接它、接受它、利用它和驾驭它。

　　PDM的引入，极大地方便了相关人员对信息的存取和利用，使过去因为时间和空间的限制不能做到的事变得十分容易。人与人之间、部门与部门之间、企业与企业之间出现了全新的沟通方式。过去建立在以图纸为载体、部门之间一对一的工作组织方式，会变得落伍。过去必要的管理环节，不再有用，甚至可能会变成瓶颈。不对现有的流程进行改造，PDM的优势就不能充分发挥，所以，正如任何先进的生产力都会对现有的生产关系带来冲击一样，PDM的引入也自然会冲击到企业现有的工作流程。同时，PDM的引入也给企业带来调整内部系统结构、建立新环境的机会。

　　PDM项目的成本结构

　　如果把PDM项目的引入仅仅理解为是买一套PDM软件，那么，不仅会给企业投资规划造成误导，同时，也可能使PDM项目的实施误入歧途。事实上，来自CIMdata对大量实施PDM的企业的统计资料表明，在一个成功的PDM项目中，购买软件的投资只占总投资的四分之一左右（见图1所示）。除了在购买软件方面的投资外，企业还应该考虑到以下几方面的投资：

1.硬件与网络系统的扩充与维护；2.PDM 选型、评估与实施规划；3.使用与开发培训；　4.系统管理与维护；5.数据与流程模型的建立；6.数据采集等。 　　另外，企业还要有大量的资金投入在实施PDM所带来的相关变革上，如人员重组、技术重组、产品重组等，这些实际上也可以看作是投资在PDM上的“隐性”成本。 　　显然，一个好的PDM方案，应该使投资的整体水平下降，而不仅仅是降低软件的购买费用。 　　PDM的投资和回报

图2 PDM投资与回报结果分析

　　CIMdata在1997年通过对实施PDM取得成功的企业的投资过程进行分析，得出的投资与回报结果如图2所示。从图2统计数据可以看出，引入PDM的效益是显著的，但是却不一定立即就能显现出来。这是因为引入PDM，企业需要有一个学习、接受和适应的过程，而在这个过程中，新的技术和新的方法对于提高生产力并不会产生多少贡献，甚至暂时会降低生产力，加重员工的工作负担。实施PDM项目，除了要求企业员工学习新的知识和技能外，还要求员工接受新的工作环境，包括对原有工作流程的调整，因此，除了有科学的实施方法，确保PDM实施成功外，还必须在主观上有心理准备，要有耐心。另一方面，也应该看到，PDM的投资也不是一蹴而就的，PDM的环境需要不断地更新和改善，以适应企业和IT技术发展的新形势。

　　快速发展的PDM市场

　　PDM市场之所以能快速地增长，是因为市场需求的急剧上升。目前，已经有越来越多的企业认识到使用PDM来组织、存取和管理设计、开发及制造数据的重要性，逐渐接受PDM，并把它作为支持企业业务重组、并行工程、ISO9000认证等使能技术。使用PDM技术，可以缩短产品上市时间，降低产品的成本，提高产品的质量，增加产品的应变能力，为企业在市场竞争中产生巨大的效益。1994年，波音、休斯、罗尔罗依斯、奔驰、德仪、摩托罗拉这些行业中的领头羊纷纷投入巨资实施PDM，将其作为保持企业竞争力的重要手段。正是这样，PDM产值大约保持了每年18%至30%的高增长率。

　　据CIMdata公司的调查，接受调查的企业中，有48%都要实施PDM，而且有50家企业已准备出售其PDM解决方案。

　　五大成功要素

　　既然PDM对企业是一个脱胎换骨的过程，是一场革命，那么，决策者就必须有革命的决心，以革命的魄力，去推动这种革命性的决策。不过，决策可以是革命性的，但是行动本身却不能是革命性的，而必须是一种平和的工作模式的过渡和合理的流程渐变。

　　1 明确企业的战略目标，PDM项目服务于企业的战略目标

　　清楚地定义项目的目标和规模，是保证项目能够正常启动和顺利进展的必要条件。每个企业都会有一套确保自身生存与发展的战略规划，这种规划可能来自企业对当时所处的竞争环境的分析，也可能纯粹是企业自身的战略设计。例如，福特公司在20世纪90年代初期，全面分析了汽车市场上竞争对手的状况，结合对未来市场发展的预测，得出以下结论：福特公司要想在下个世纪继续保持领先地位，必须改善他们的产品开发体系，提高整体效率，并提出具体目标，“在2000年到来时，把新汽车投放市场的时间，由当时的36个月，缩短为18个月”。正是有了这样的目标，才有了著名的“福特2000”计划，才有了这个计划的核心——FPGS（福特产品开发系统），才有了C3P（CAD/CAE/CAM/PIM）项目。

　　2 PDM项目应有明确的可以测量的规模

　　作为一个项目，它的主要特点是目的性——是否完成要有具体的指标，以及资源的有限性。在项目的开始就要对相应的各项指标给出明确的规定。SDRC公司基于多年实施PDM项目的经验，总结出了PDM实施方法论MetaSDM。MetaSDM可以帮助企业在规划PDM项目时，避免只考虑技术因素或部门要求，而忽视了企业的整体要求，确保企业在有限的投资下，保证投资合理性和项目的质量，从而避免许多误区和风险，确保项目的规划能被用户和PDM厂商双方接受。

　　3 PDM实施的长期性与项目的可扩充性

　　实施PDM并非一朝一夕的事，它需要一个周期，才可以达到预定的目标，把这个周期分成若干个时间段，制定每个阶段的阶段性目标，或称里程碑，是一种成功的模式。每一个阶段，只有达到了目标，才走到下一个阶段。

　　另一方面，任何事情都不是一成不变的，市场形势在变，企业经营模式在变，IT技术也在变，这些都注定了PDM项目本身不可能以不变应万变，系统要有可扩充性，要能够不断地自我完善，要有自我发展的能力。

　　4 保持最高决策层与PDM项目实施队伍和合作伙伴之间的沟通顺畅

　　沟通的意义不言自明。没有良好沟通的实施团队只能坐在那里浪费时间，同时也浪费宝贵而有限的实施资源。

　　5 确保项目的实施人员是行业的专家

　　实施人员应该是本行业的专家，或者是网络、BPR、CAD/CAM/CAE、配置管理方面的专业人才。在组织实施团队时，必须考察各个团队成员的技术背景和实施经验。起码应该有一半以上的实施团队成员应该具有一定的实施经验和相关技术背景。实施团队的领导人必须具有PDM实施经验和项目管理经验。

　　认识PDM

　　产品数据管理（PDM）技术诞生于20世纪80年代早期，正式提出PDM这一概念是在80年代后期。业界对PDM还没有一个统一的定义。1995年2月，主要致力于PDM技术和相关计算机集成技术的国际咨询公司CIMdata公司在其发布的《PDM Today》一文中，对PDM提出了简单的定义：

　　“PDM是一门用来管理所有与产品相关信息(包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等)和所有与产品相关过程(包括过程定义和管理)的技术。”

　　而另一个著名的国际咨询公司Gartner Group公司，在其市场研究报告中则把PDM定义为：

　　“PDM是为企业设计和生产构筑一个并行产品开发环境(由供应、工程设计、制造、采购、销售与市场、客户构成)的关键使能技术。一个成熟的PDM系统能够使所有参与创建、交流、维护设计意图的人在整个信息生命周期中自由共享和传递与产品相关的所有异构数据。”

　　实施PDM是一项复杂的系统工程，在充满诱惑的同时，也有相当的风险。只有经过周密的准备，对自己的企业和PDM有了全面和深入的了解，才可以充满信心去面对这份挑战。

　　五大失败原因

　　实施PDM除了技术和流程方面的因素外，还必须考虑到人和管理方面的因素。事实上，人的因素，是最重要的因素，没有相关人员的理解和合作，PDM取得成功将十分困难。

　　1 缺乏管理层的支持

　　首先，PDM项目的成功必须有企业最高管理层的全力支持。当项目遇到阻力时， 特别是当项目实施遇到文化上的阻力时，企业的高级领导必须是变革的推动者，企业的经理必须理解并接受变革所带来的益处，从根本上推动项目的顺利实施。

　　关键的执行人员可能需要将他们的注意力从产生直接效益转移到具有战略价值但不一定能够迅速见到投资回报的项目上来。PDM项目的实施，并不仅仅在于迅速解决眼前存在的问题，也并不仅仅是一种改善企业开发能力的途径。

　　2 实施队伍组织不良

　　PDM 项目的成功依赖于人。从项目的一开始，就应该有一个非常优秀的项目组织，项目组应该由用户和供应商双方的人员组成，项目的成功取决于项目组成员间良好的合作。

　　为了达到项目组成员之间良好的合作，需要对项目组成员进行相应的技能训练，包括组织建设、处理问题的方法和决策。项目组应该共享同一个实施目标。

　　许多情况下，PDM项目将会涵盖所涉及的目标流程的各个方面。让各方面的人员尽早介入项目是必要的，这样可以让他们理解项目将要走向哪里，以取得他们的理解和支持。

　　PDM项目属于整个企业，而不能单靠PDM项目组来推动。项目组必须同时得到经理层及具体工作人员的支持与合作，IT部门的全力支持从项目的一开始就是非常重要的。

　　3 没有很好定义项目实施方法

　　一个很好定义的项目实施方法，可以保证介入项目的所有成员，在任何时候都能清楚地知道即将发生的任何事情，并能让参加人员知道他们应该做什么、怎么做。项目的方法还应该对项目的进程的主要阶段及每一阶段的任务进行定义和解释。

　　项目的实施方法，显示出项目是如何与企业的组织框架产生联系的，显示每一阶段结束时应该达到的目标和需要交付的内容以及不同阶段之间如何衔接。

　　4 项目的目标与范围不清楚

　　业务目标为项目组提供了明确的业务方向，并帮助项目以业务目标是否实现来检验项目是否成功。没有业务目标，容易使项目组成为新技术的追逐者，而对公司的业务毫无效益。

　　重要的一点就是确保PDM项目与企业的业务目标紧密相连，并以业务目标指导技术的选择和应用。

　　5 选错了软件

　　由于PDM软件开发商所处的行业、自身资质以及相关经验不同，PDM软件之间有着巨大的差异。有些系统只需要很少的客户化工作，有些软件则需要较多的客户化工作；有些系统在使用初期看起来很容易实施，而实际上一旦工作深入下去，却几乎没有办法收场；有的软件在几十个用户时还可以应付，到几百个用户时响应速度就变得很慢。PDM软件系统的柔性是一项非常关键的因素，柔性意味着软件在以后的使用过程中可以容易地适应企业的变化，满足用户提出的新的需求。

本文原载于《中国计算机报》