[理论] 知识管理：如何识别与规避风险?(AMT 贾文玉)

一家从事专业软件开发的高科技公司，最近在考虑启动知识管理项目。对于这家公司来说，知识管理不是一个新名词了。2003年，企业的一位负责研发的项目经理就在很多场合向公司各层面介绍过这个概念，甚至还约了几位同事在公司内部做了一个简单的BBS，请大家共享软件编程工作中的经验和技巧。开始阶段，大家都很积极的参与进来，可没过几个月，这BBS就变得悄无声息了。

当年的项目经理，现在已经升格为负责产品研发的副总裁，回头看2年前自己启动的这个BBS，已经有10个月没有新的文档更新了。最近这位副总裁决心从公司层面来推动一个全员参与的知识管理项目。他担心的是，这次项目会不会再重蹈覆辙呢？

知识管理项目，通常可以分为四大阶段，即知识管理规划、知识梳理、系统选型与实施、持续改进。在项目各阶段，企业都可能面临各种风险，在讨论这些风险之前，我们先看看这四大阶段，企业都要做哪些工作。

在知识管理规划阶段，企业面临三项主要工作。一是明细未来的发展战略，总结企业的核心成功要素，判断知识管理的支撑点。比如，以产品研发为主的企业，知识管理主要应用在研发部门；以销售导向、终端控制为主的销售型企业，其知识管理的核心应用应当在市场营销部门；以客户服务为导向的服务业，知识管理有助于提高对客户知识的管理和客户服务经验的管理。不同企业的业务模式、发展战略、关键成功要素决定了知识管理的总体战略和核心应用。二是制定知识管理蓝图。知识管理蓝图帮助企业明确开展知识管理工作的知识蓝图、管理蓝图、IT蓝图、文化蓝图。这为企业的KM工作明确了总体的发向。三是企业知识管理的计划分解。这帮助企业解决在什么时间投入哪些资源实现什么目标的问题。

在知识梳理阶段，企业面临四项工作。一是业务流程梳理。首先必须从核心业务和管理流程的梳理开始，明确企业关键流程。这有助于之后知识内容分析，这项工作的成果是企业的总体流程体系。二是知识内容分析。基于业务流程梳理，分析与判断流程关键点上的显性与隐形知识，这项工作涉及到与业务流程各节点的员工的多次访谈与交流，分析他们在工作过程中产生或总结的知识内容在知识内容分析阶段，企业还应当制定知识分类的原则，构建知识分类体系。通过上述流程梳理和知识内容分析的工作，企业即可构建知识网络图和知识历程图。

在系统选型与实施阶段，企业必须根据知识管理规划的蓝图和知识梳理的成果，选择合适的软件系统进行支撑。系统选型前还需要判断是购买成形的商用软件还是自行设计定制软件。在选择软件系统实施公司时，必须考虑的要素包括：（1）投标人的资格与资信，如投标人自身规模和实力，投标人是否具有成熟的项目相关软件产品等；（2）投标人在的客户情况，如投标公司的客户数量及相应名单，投标人是否拥有大型企业集团软件项目的经验；（3）投标人的相关项目实施方法，如投标人关于信息系统开发、实施的方法，完整的项目实施计划等；（4）投标人对项目实施的相关风险认识，如判断投标人不太成功的软件项目；（5）系统的技术性能，如系统是否存在用户限制，产品成熟稳定性等；（6）系统的功能特性，如信息发布、文档管理、文档检索等；（7）项目开发和实施服务，如投标人对项目需求的理解程度，项目开发和实施团队情况，投标人对该项目的承诺等。通过综合分析产品和实施方的能力，最终确定KM系统的合作方，开展实施工作。

KM系统实施完毕，并不代表KM项目的结束，企业还需要开展持续改进工作。在这个阶段，企业需要随时监控业务流程的运作、软件系统的效率、企业文化的塑造、专业人才队伍的维护与激励等情况。以业务流程的持续改进为例，企业在一定的时间段内可以针对现有的所有流程进行分析，挑选问题、抱怨最大的流程进行重点分析和改进。以专业人才队伍的维护为例，KM项目结束后，一批经过历练的经验丰富的管理和业务人才需要以新的、非项目形式的管理和激励方式。这些工作均纳入到持续改进阶段逐步完成。

知识管理项目的四个阶段，蕴含着各种风险。我们从企业的五大管理要素模型（战略、组织、绩效、流程、文化）对这些风险展开描述和解析。表1描述了这些风险。

表1：知识管理项目各阶段的风险

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