集团型企业知识管理：难点与组织方式(一)(AMT研究院 贾文玉)

最近接触一家上海地区的集团公司，总资产规模上百亿，旗下的企业多达几十家，涉及的行业从生物医药、电子电器到房地产，跨度很大。像这样的集团企业，在开展知识管理工作时会遇到什么困难？企业需要如何组织KM团队？这对于企业来说是个巨大的挑战。我们来听听来自集团企业内部的各种的声音：

“对于我们企业而言，如何提高核心竞争能力，如何最大限度的满足客户和市场的需求，如何保证在市场不顺利的情况下，保持净资产收益率10%的年增长速度，这才是我们要追求主要目标。提高企业的竞争力，提高产品的策划能力、项目的执行能力，应该是提升管理研究的重点，知识究竟对这些能力的提高有多大的帮助，需要认真研究。”

“KM对于子公司A来说是个好东西，是否我们这家子公司就应该上马呢？如果总部仅仅为了在管理方面对公众或股东有个说法，则大可不必。我们做事一向严谨务实，我认为应该在公司总体战略规划指导下，总部先逐步把信息系统整体规划做好，再慎重考虑我们是否需要上KM，什么时候上，然后再采取行动。”

“建立KM系统出发点是非常好的，也是提升管理的一种颇有新意的做法。但由于事关重大，涉及大量人力物力的投入，在正式决策前，我们应该冷静慎重地多角度思考一下。”

“我觉得知识管理的提法有些太大，毕竟我们公司的知识还是不算多的，或者说能够提炼出来的知识不多。引入知识管理系统，关键的一点是在没有IT系统的情况下，我们的知识管理做的怎么样、我们的内部知识、经验的提炼和共享是不是已经找到感觉了。”

……

相信很多集团公司高层在进行知识管理项目决策时，都会遇到各子公司产生与上述类似的反馈意见。集团公司在知识管理工作上，常见的困难有很多，我们总结了四大难点：一是组织机构庞大，各公司、部门观点不同，达成共识难；二是集团管控模式不清，KM投资和管理方式决策难；三是各公司的知识分布不均衡，衡量KM对各公司的价值差异难；四是各公司的IT应用水平参差不齐，KM系统实施难。

组织机构庞大，达成共识难

企业之所以成立集团，其根本原因是下属公司过多，一些职能，如HR、财务等，从集团层面集中控制与管理，有利于整合内部资源。我们看到有些大型集团企业，单个下属公司的销售规模就在数十亿，集团高层很少有人能够清楚的说出下属各级公司的数量，有些企业甚至有第五代、第六代子公司。集团公司的各层级管理层人数众多，他们对于知识管理的认识、理解都不尽相同，要将这个策略灌输，让大多数人达成共识，难度很大。

集团管控模式不清，投资管理决策难

集团企业的管控模式有很多种。不同的管控模式对企业IT投资和管理的模式会产生直接的影响。以财务导向的管控模式为例，集团仅仅对下属公司进行财务投资和控制，集团考虑兼并和收购的失误，通常不会参与企业的具体运作策略。但运营导向的管控模式，集团会整合企业内部的财务、HR、营销、研发、采购、销售、公关等所有事务。财务导向的管控模式，子公司的KM投资和管理通常是公司自己负责。而运营导向的管控模式，集团会主导整个公司的KM投资和管理工作。对于很多集团企业，集团和下属公司的边界本来就不够清晰，在这样的条件下，KM投资和管理如何做，企业高层很难决策。

知识分布不均，衡量价值难

各级公司因业务模式、人员结构、发展历史、企业文化等的差别，其知识分布有很大差异。以建筑施工企业集团为例，其子公司设计院，属于典型的知识密集型企业，其另外一家子公司为建筑安装公司，属于典型的劳动密集型企业。集团内的这两家企业，对于知识管理的要求存在明显的差异。显然，KM对于设计院意义更大，而对于安装公司则意义相对较小。在这种情况，集团在考虑知识管理项目时，就很难统一衡量KM对于各家下属公司的价值，若采用一刀切的手法，容易引起争议，要形成有针对性的解决方案，困难重重。

IT水平差异大，系统实施难

集团企业下的公司，IT应用的水平也有很大差异。若集团型企业打算从整体上建设KM，以支撑各公司的运作，会遇到很大的障碍。有些公司的信息化建设基础非常薄弱，员工对于信息化的认识不到位；有些公司基础非常好，对于KM等IT的高阶应用需求迫切。集团在考虑实施知识管理系统时，如何协调平衡这种差异，是企业面临的突出问题。

为了更好的解决上述问题，我们总结了可能三种可能的知识管理组织方式，分别是：

一、集中式：全公司只在集团总部设立负责知识管理的部门(专/兼职)，统一管理全集团知识管理方面的事务，而各子公司则不再设立相应的机构，也基本不参与知识管理的日常管理工作，仅依照集团的指示进行相关的活动。

二、分散式：集团内各个子公司及总部各自设立相关机构，各自推进知识管理建设，总部知识管理部门仅负责总部的知识管理工作。各公司的推行方式、管理制度，甚至软件系统、文化理念都可以不一样。

三、混合式：在全集团范围内设立知识管理的管理机构，该机构的成员包括了集团总部及各子公司的相关人员，共同负责知识管理的管理工作，是一个跨公司的虚拟部门。

下表比较了三种组织方式的差异：