CoP的理念与实践

主持人：

大家好，欢迎大家访问AMT公共知识库，这里是“KM三人行”栏目。本期“KM三人行”，我们会聊一聊CoP。请出我们的今天的嘉宾：AMT总裁孔祥云先生，AMT俱乐部会员、AMT社区知识管理版版主孙洪波先生，AMT咨询部黄培先生。

大家先讲讲什么是CoP吧？

孔祥云：

CoP（Communities of Practice）最早是Etinne C. Wenger在一九九八年于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）率先提出的观念。他认为CoP是在企业里分享专门知识和情感所组成的非正式团体。CoP与企业内的正式任务编组不同，并不是为了完成一个特定工作或任务的组织。CoP的成员彼此分享与工作有关的信息、观念、经验、工具、技术等。其沟通方式，可能是以定期开会或仅利用午餐休息时间讨论，或纯粹以Email、讨论区、在线交谈等网络系统来相互联系。

我看到现在关于CoP的中文译名有很多种：知识社群、知识社区、实践社群、实务社群等等。

孙洪波：

按照这个定义，可以说CoP更多的体现为一种交流，包括现在“KM三人行”这种形式，是吗？

孔祥云：

对。一种非正式的对特定工作或任务的交流，方式可能是多种多样的。

主持人：

“针对特定的工作和任务”是不是CoP的特征之一？

孔祥云：

我觉得是。应该是主题比较明确、范围比较确定的。而不是什么题目都泛泛地来谈的。对于不同的主题，可以参加不同的COP。

主持人：

现在被成为社区、社群的名词很多，比如BBS和Blog，CoP和它们的最重要的区别是什么？

孙洪波：

主题明确和特定的任务我觉得是否能区分一下？比如正在进行的一个大型项目的CoP可能话题都是针对该项目的，而主题明确可能是是指某个领域，比如HR，CRM，KM什么的。

主持人：

后者更像是BBS和AMT社区的不同主题的板块了。

孙洪波：

这种板块是不是也能叫做CoP呢？

孔祥云：

CoP更多来说还是企业内部的，或者以企业内部人员为主的，目的是为了解决自己企业的工作问题的。BBS则不分人员的来源。BLOG则是一种展示自我风采的进行写作等活动的空间。

孙洪波：

Blog和BBS最大的区别在于互动性和内容的组织，Blog是以作者为主线，BBS是以主题为主线。能否把CoP理解成企业内部的BBS呢？或者说企业内部的BBS是CoP的重要形式之一？

孔祥云：

可以这么说。现在企业中的BBS一个问题是有经验的人、高层往往不愿意参与。这样就起不到COP的作用。

主持人：

企业内部BBS可能是一种形式，邮件组、实时交流系统等等都能构成CoP的工具。

主持人：

刚才提到了“企业应提供充分的硬件资源和软件系统”，能否简要介绍一下CoP方面的市场情况？

孔祥云：

CoP根据IDC统计，2001年美国企业采购知识管理系统的总经费约40亿美元，其中50%与建置知识社群系统有关；到了2004年，预测其市场规模将会成长到60到70亿美元，潜力十分惊人。

主持人：

各位具体谈谈CoP对于企业到底有什么价值，或者说CoP如何在企业中得到应用的？

孔祥云：

COP可以实体或虚拟的方式存在，其成员可能是为了专门探讨某项职务或某项专业技能，自动自发组成的团体，以下列举六个常见的团体：

一、业务人员：销售人员彼此分享心得经验，探讨如何接触客户或促进成交的销售技巧。在房屋销售业、寿险业、汽车零售业等行业相当常见。

二、营销人员：公司营销人员通过CoP研究营销方面的事务，比如如何更高效更有价值的营销方案，如何有效拟定营销策略及达成营销目标的做法。这在在大型跨国企业中相当常见。

三、产品开发或设计人员：开发新产品或新应用领域，往往需要透过社群的方式，反复进行大量的脑力激荡。

四、技术或维护人员：由企业内各种技术工作或维护人员所组成实务社群，研究加强提升技术或维护品质的方法。

五、针对客户群：针对交易市场中的特定客户提供各种社群的功能，一方面搜集客户对于各项产品及服务的回馈及意见；一方面可以加强其凝聚力。例如Dell的DellTalk网站（http://delltalk.dell.com）便属此类的实务社群。除了可与客户保持良好的互动以提升服务效率之外，更可以从中得到许多业务回馈的具体建议。

六、顾问及其它专业人员：各领域的顾问及专业人员，由于需要快速、大量的吸收新知，并参考其它同侪的项目经验，因此很容易形成实务社群。

总的来说，大部分知识管理领先企业都采用了CoP。下面给出两个表：

为什么COPs：说明他们企业中存在着很多个CoP，分别关注不同的主题。

孙洪波：

CoP能被企业认可的原因是什么呢？

孔祥云：

CoP之所以收到企业重视，主要在其创造的分享文化，是促进知识创新与成长的重要泉源，但前提是社群成员的高度参与。社群虽能为成员带来情感上的归属感，不过对企业来说，重要的是如何能让社群带来创新的活力，进而带动组织绩效上的提升。

CoP被大家认可的最大原因是：能够给参与者带来价值。如何维持这种价值的不断涌现，是最为困难的事情。

一个COP的发展通常会经历：形成期、成长期、成熟期、衰退期、结束期五个不同的阶段。在每一个阶段，COP的成员都会经历不同的情绪起伏。在形成期与成长期，成员主要在于寻求彼此的认同以及共同价值；成员的凝聚力以及社群的创新能力会在成熟期达至颠峰状态，并在衰退期开始递减。在结束期所遗留许多讨论过程中的数据，则应该使用知识管理系统将筛选过滤后的菁华加以储存，以供后人参考。

孙洪波：

这个筛选过滤是完全自动化还是必须人工参与？

孔祥云：

人。

COP更多的是隐性知识的共享，与人是分不开的。

孙洪波：

我觉得CoP形成困难之一是初期人气的聚拢，怎样才能吸引组织的员工参与到CoP中来呢？

主持人：

这可能是影响企业用好CoP的最大障碍了。我觉得不能变成任务，以正面鼓励为主。合适的企业文化应该会对CoP的顺利开展并有效产出有重要影响。

孙洪波：

记得孔总在BBS上说过，知识库有一个初始的阈值，CoP是不是也要这样呢？

孔祥云：

我想肯定需要。否则拿什么吸引大家呢？

主持人：

CoP这个群体不见得有很多人吧，主要是这个社群的人的参与程度、团体的解决问题的能力和创新能力。

主持人：

什么样的CoP是个成功的CoP？

黄 培：

一家公司建设CoP有一个口号：随需应变的知识共享与知识获取。

孔祥云：

那公司用的是微软的系统，讲的是IBM的口号。不过这倒是很好的一个目标。

黄 培：

什么是成功的CoP？我提一条：CoP的成员在碰到问题时能够向CoP求救,其他的成员也会在第一时间给出答复。

孙洪波：

这样的目标更实际一点。

黄 培：

实现这个目标的关键在于如何做到"及时,主动"，而主动>及时。主动分享的态度是CoP关键成功因素。

孙洪波：

知识管理系统是否是公司员工遇到问题时求助的第一选择可以作为初期评价知识管理实施效果的简单标准。这意味着多数员工已经从知识管理中初步尝到了甜头并且开始把知识管理系统作为自己日常工作的重要辅助工具。能否成为第一选择，可以说是决定企业知识管理成败的关键。

这个主动分享的态度可是不容易形成的。

主持人：

大家了解比较好的CoP应用案例么？

黄 培：

在1994年，英国石油公司（British Petroleum）发起了一个称为虚拟工作组（Virtual Teamwork）的项目。这个项目的目标是通过先进的技术，建立一个跨越地理和组织边界的虚拟组织，达到将需要分享经验、技能和协同工作的雇员、承包人联结起来的目的。

看看他们的成果：在1995年这个项目完成时，英国石油公司的员工可以通过远程电视系统相互协同工作。在1995年，英国石油公司的钻井船出现故障。在过去，要解决类似的问题需要专家乘坐直升飞机到现场解决问题，费用平均达到150,000美元/每天。在虚拟工作组投入使用之后，钻井船的工程师在一台小型摄像机面前检修有故障的设备，这台摄像机通过卫星通讯系统与英国石油公司的虚拟工作组的基地相连。他们与千里之外的专家取得联系，通过实时的电视系统，这些专家与船上的工程师共同诊断设备故障。故障在很短的时间内就能解决。

孙洪波：

从这个案例看来，我更倾向于员工主动提问，专家被动分享。

主持人：

CoP应用的障碍之一就是大家不会主动分享。技术问题非常容易解决，但是人的问题解决起来就有一定的难度。

孙洪波：

就英国石油公司的例子而言，专家的分享应该是基于问题的，而不是主动分享，事先把所有的经验分享出来，黄培怎么理解主动分享？我很看重使用者的感受，给大家分享一些成功的感受，特别容易激起大家的兴趣。

主持人：

是的，尤其是要让提供知识的专家有成就感。

CoP除了提供专家转移知识的通道之外，在集体快速培训、头脑风暴等方面也有很多价值。

孙洪波：

也是促进创新的工具之一。

黄培怎么看知识货币的做法？

知识的衡量不是货币多少这么简单，但是作为一种方法，是可以配合其他措施使用的。KM或者CoP这个话题，总是绕不过知识共享的激励问题。

主持人：

好的，说了这么多，各位能否为企业提供一些建设CoP的思路？

孔祥云：

形成CoP的第一个重要的步骤就是界定范围（Boundary）以及建立认同（Identification）。企业必须非常清楚的定义CoP的意义和目的。比如，究竟是为了改善公司流程？提升利润？提出制度改善方案？评估公司跨入新市场的机会？或是提出跨入下一世纪的策略方向？只有明确定义出具体的目标，CoP成员才能集中火力，积极投入社群的相关事务，并且体认到自己对公司的具体贡献。

实际的做法包括：

1.企业应提供充分的硬件资源和软件系统，例如社群成员讨论所需的空间、设备、系统环境等，以示对社群发展的高度重视；

2.将员工对社群的贡献与绩效考核制度结合，列入升迁或薪资报酬的考量；在无形的报酬方面，让成员觉得公司的高阶主管甚为重视社群的贡献，并且给予特殊的荣耀与肯定，将使其社群成员产生高度荣誉感，并可以自然形成经验丰富的成员乐意提携后进的环境；

3.公司更应该导引社群的学习方向与企业营运的目标相互结合，并以具体的激励方案表扬社群成员对公司经营过程中所产生的贡献。

孙洪波：

这与“企业必须设定知识管理的战略目标”是非常相似的。

黄 培：

上面提到的英国石油公司在知识管理的领先地位是世界公认的。以下是他们取得成功的经验，供大家参考：

1. 取得高层管理者的支持。知识管理项目如果缺乏高层管理者的支持，则注定要失败。除了在预算上提供额外的支持，英国石油公司的高层管理者大力支持甚至部分参与项目目标的制订。

2．高质量的全职项目组。设计范围广泛的计划、管理和支持之所以能够使整个计划取得成功的原因在于，项目组由熟练的雇员组成，他们能够全身心的投入工作。他们在其它公司取得的成功经验为他们做出正确的决策奠定的基础，同时也增强了参加者的信心。

3．“指导”而不是“教导”。在虚拟工作组实施的过程中，既要求参与者改变工作方式，又要求他们学会使用新的工具，这种变革需要通过指导的方式予以支持。之所以称为“指导”而不是“教导”，是因为整个过程更强调人与人之间的交互。

4．采用试点。显而易见，采取试点方式的投资要远远小于大规模实施。

5．测量、评价结果。虽然知识项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高，评测工作对于评价知识管理项目的成果也是至关重要的。

主持人：

好了，今天我们的“KM三人行”就到这里，相信上面的讨论有助于大家对CoP的进一步理解，希望各位网友继续关注这个栏目。

主持人：贾文玉