CKO及其领导的团队

主持人：

大家好， 本期KM三人行又与各位见面了，今天我们请到AMT咨询事业部执行总监，高级顾问万涛先生，AMT研究院夏敬华博士、吴国柱先生。欢迎各位！

今天我们要聊的话题是，CKO及其领导的团队。

夏敬华：

这个话题，对于任何想进行知识管理的企业都是挺难避免的。

主持人：

CKO，想必我们的网友并不陌生，大家先谈谈这个C-lever的高级管理者吧？

吴国柱：

CKO在国内还是比较新鲜的，而且这个CKO和其他高层的关系如何确定？很多企业都没有弄明白。

夏敬华：

企业通常会有矛盾的心理：一方面，知识管理要持续进行，需要一定的推动机构；但，设立推动机构，是否意味着增加人员，甚至权力调整？

万 涛：

首先可能会问，CKO和CIO的区别和联系在哪里？

夏敬华：

确实目前很多人关心的一个话题就是：CKO和CIO的区别和联系。不知各位有什么看法？

主持人：

最近看到惠普的CKO离职的新闻，看来一些外企都已经设立的CKO这个岗位。国内专门设CKO的企业可能不多，但有些企业也会设置相关的高层分管这块内容吧。

吴国柱：

通用的CLO，更加类似于传统的人力资源培训部门。

夏敬华：

CKO这个岗位在国外倒不新鲜，而且还有很多变种说法，如施乐的知识资产管理主任，通用的学习总监（CLO），DOW chemical的无形资产总监。不同的说法，说明了不同企业对知识管理的关注点也有所不同。

目前,在国内设立CKO岗位的还不多见。

主持人：

能否给个比较明确的CKO的定义，以及与CIO的区别与联系？

夏敬华：

CKO的定义目前很难明确，首先CKO是一个全新的岗位，而且不同企业的知识管理着眼点也不尽相同。

但一般来说目标主要有以下几个方面：减少员工的重复劳动；避免组织失忆；提高组织/员工智商

从更理论化的角度来界定CKO的岗位目标，主要是提升组织的人力资本，组织资本和关系资本。

万 涛：

对。如果从技术上来讲，CIO管理的是基础设施，而CKO则主要侧重内容（知识的管理）。这个基础设施，不是指硬件，好包括知识管理的软件平台。

主持人：

CKO领导下的知识管理部门，一般的组织架构是什么样呢？

万 涛：

结合项目经验以及通常的做法，需要成立一个知识管理委员会。

CKO在委员会里面是秘书长的作用。通过知识管理委员会的推动，在企业高层达成知识管理的共识。

至于CKO下面，可以分多个职能小组。一般而言划分为管理和技术方面。

技术方面的小组和IT之间有联系和沟通，技术小组主要负责应用，知识管理系统的使用，调整等。

主持人：

管理方面的小组呢？

万 涛：

管理小组则需要建立内部的知识管理制度。知识管理项目推进和操作。和其他部门接口：人力资源、培训等。

另外管理小组的一个重要只能是关于企业变革管理方面的。推行知识涉及到企业员工的工作方式的改变，因此需要作好变革管理，宣传推动方面的工作，减少阻力和振动。

吴国柱：

必须解决一个这个CKO的上下回报机制问题，他向谁负责？

主持人：

如果企业设置了KM委员会，那么CKO是不是应该向KM委员会负责？

万 涛：

企业的管理委员会有强势的，也有弱势的。从直线的汇报关系来讲，一般直接汇报到CEO。

为什么呢？因为知识对于现在的企业实在太重要了。

吴国柱：

为了KM专门设立一个委员会，对于很多企业来说，成本都很大。在大型企业，这种方式比较好，中型企业可能就是领导层兼任了。

主持人：

万老师，您是否推荐企业设置知识管理委员会呢？或者什么样的企业，您会推荐设置这个委员会？

万 涛：

前面提到过，管理委员会的作用不是大家在一起议而不决。在刚开始推进知识管理时，如果没有管理委员会的协调机制，CKO根本就是寸步难行。在KM管理委员会上，通过CKO的努力，CEO的支持，最后才能达成共识，形成的决议才是CEO认可的决议。

至于后期，工作开展之后，KM管理委员会的作用主要在重大事项的决定上。

主持人：

接下来我们聊一下，CKO领导的部门，和其他部门之间有什么关系？作为CKO及其团队，如何协调处理好KM部门和其他业务部门的这种关系？

万 涛：

这个话题比较大，我们可以挑一个部门展开谈谈。首先和HR部门有非常密切的关系，因为知识管理的核心还是人的管理。

主持人：

我们就聊KM部门和HR部门的关系吧。

万 涛：

知识管理的核心是知识工作者的管理，因此我们会将培训是知识转移，在知识管理的规划过程中，需要设计企业的知识转移体系。培训或者内部网络大学是知识转移的重要途径。另外一个方面，知识工作者的绩效管理体系，需要结合知识管理的特点来设计。

主持人：

这样看来，KM部门在很大程度上是帮助HR部门承担了大量的培训工作，包括企业员工的自我培训。

万 涛：

还是不同的。培训是执行，但是培训设计、培训的效果评估，都需要结合知识管理的规划来进行。

吴国柱：

对于知识的挖掘，双方应该协调一个考核标准。

主持人：

除了对知识工作者的考评之外，HR部门是否要从KM的角度来重新审视对所有员工的绩效管理体系呢？

万 涛：

是的，传统的绩效体系并没有完全体现知识管理的特点，需要结合知识管理来设计。

譬如有的公司有一些看上去比较闲的人，到处游荡，闲谈和交流。我们传统考核体系中是坚决反对的，即使现在，我们也会反对非专业的闲谈。但恰恰是这些人，起到了知识管理中介的作用。像采花的蜜蜂，把知识在不同的人之间传递。

因此如何设计基于知识管理的绩效管理体系，也是一个比较大的课题。

另外传统的会计系统无法反应企业的知识和知识管理，也是一个很大的弊病。

主持人：

除了和HR部门有很多工作的协调之外，知识管理部门还会对其他业务部门的工作产生更多的影响。这些内容我们在以后会做跟深入的探讨。下面聊KM部门岗位的岗位职责和岗位要求。

万 涛：

岗位上：至少要包括如下几类，管理方面 有推进知识管理工作人员，叫知识经理吧。负责内容的叫知识编辑。技术上的系统维护和管理人员。

主持人：

知识经理这个岗位有什么要求？他的工作职责主要有哪几部分？

万 涛：

知识经理的作用主要和各部门一起来推进知识应用。因此要求有比较丰富的知识管理实务经验，同时对公司其他的业务有比较深的理解。工作职责主要是知识管理的年度计划，内部部门的知识管理推进工作安排。

夏敬华：

知识经理的作用非常重要，一般在企业里面可以在主要的知识领域内设专门的知识经理来负责该领域的知识管理任务，有时也会是兼职的身份。

具体任务可能包括：确定该知识领域的用户需求，确定该知识领域知识架构、标准，执行该知识领域的内容管理和推广，知识领域成员的知识分享考核，管理和协调其所在团队的工作等。

主持人：

如果企业要招聘知识经理的话，主要从哪些方面判断应聘者呢？

万 涛：

我觉得这个最好内部培养。

夏敬华：

对,内部培养应该是比较好的选择,对企业本身的业务比较熟悉

主持人：

好的，由于时间关系，关于CKO及其领导的团队，我们这次就聊到这儿，从上面的文字我们可以看出，关于这个话题，还有很多问题可以组织展开讨论，我们会在以后几期逐步涉及更多的问题。欢迎大家继续关注“KM三人行”，我们下期再见！

主持人：贾文玉