网络时代谁与争锋－－从AOL并购时代华纳看国际互联网竞争新形势

网络时代谁与争锋－－
从AOL并购时代华纳看国际互联网竞争新形势

by AMT 卫晓东

2000年1月10日，从美国传来一条震惊世界的消息：美国在线（AOL）公司宣布以１６２０亿美元并购时代－华纳（Time Warner）公司，成为美国历史最大的一起公司并购案。这是互联网络公司第一次同传统大型媒体联合。在美国在线公司宣布并购时代－华纳公司后，两家公司的市场价值累计达到近３500亿美元，仅次于微软、通用电气等公司。并购完成之后，新公司美国在线时代华纳旗下的品牌将包括著名的CompuServe、网景、华纳音乐集团、财富杂志、美国有线新闻广播公司CNN以及时代周刊等。意义更为重大的是：本次并购不但已经形成了一个市值逾3500亿美元的巨大产业集团，而且继1998年11月并购Netscape和本次并购之后，AOL已经形成一个集接入服务商ISP，内容提供商ICP和网络工具三位一体的强大公司。已经将原先的如Microsoft，Yahoo!等竞争对手远远地抛在后面。此举直接导致包括互联网行业在内的多个市场格局和其竞争力量将重新分配。

具有讽刺意味的是，就在AOL并购网景公司和时代华纳之前，看好AOL的人并不多，许多资深的市场分析人士都认为AOL传统的接入服务已是穷途末路，没落在所难免。事实上，长期处于挣扎边缘的AOL不仅没有在互联网迅速变化的市场环境中失败，反而在短短的一年多时间中成功地并购了网景，时代华纳等著名公司，并从一个接入商一跃成为互联网行业的巨人企业。AOL成功的战略的确令竞争对手和市场分析家大跌眼镜。如今的AOL，已经可以在多个市场同时跟数家公司展开竞争，且其多品牌及服务内容的互补性共同组成的巨大品牌价值，已足以使任何竞争对手感到强大的压力。由此引出的问题是：我们再不能将互联网行业单独地进行思考，互联网公司越来越不能仅依赖于网络本身的革命性，而处在例如软件业、电信业等全面竞争的环境中了。

AOL（美国在线American Online）是最早投身于Internet时代的公司，同当时很多ISP一样，长期不得不为生存而担忧，处在濒临破产的边缘。但是之后不久，AOL凭着“简单，傻瓜都会用”的宗旨，以其友好的用户界面摆脱了困境，战胜了其老对手CompuServe和Prodigy两家公司，1998年，美国在线收购了挣扎中的CompuServe；当时一跃成为全美头号在线服务商（ISP）。

与此同时，互联网行业一场门户大战正在激烈进行之中，Microsoft的MSN，Netscape的Netcenter，Yahoo!，Infoweek，Excite等著名网站正打得炽热，并由于AT&T，Disney等知名公司的介入展开了规模较大的并购大战。Microsoft收购了著名免费邮件提供商Hotmail；Yahoo!则购入了电子商务公司Viaweb。而其中规模最大的要算是1998年11月全球最大的在线服务供应商AOL正式宣布以42亿美元价格收购Netscape。这交并购将使AOL拥有Netscape强大的技术和品牌资源，以及NetCenter大量的用户群。在成功并购了Netscape之后，AOL将拥有三种资源：NetCenter门户入口，Netscape浏览器软件和B to B电子商务软件。事隔不久，1999年1月，在电信巨人AT&T支持下的@home以巨资67亿美元收购Excite。此次并购虽然金额巨大，但由于品牌效应不如Netscape响亮，未能迅速建立起其强大的竞争优势。

随即，Yahoo!也宣布了其重大举措，1999年1月将总值达45.8亿股票收购当时排名世界第五位的全球最大的内容类个人主页存放站点：GeoCities。这次并购之后，Yahoo!排名将由原排名第三上升至第二位，重新与排名第一的AOL站在一条起跑线上。而Microsoft虽然在软件和浏览器上颇为强大，且收购了Hotmail以及众多其他资源，但其MSN还是无法与AOL，Yahoo!等相提并论。

当时世界上最著名的四个站点：NetCenter；MSN；Yahoo!；AOL，经过本次合并浪潮后将最终形成AOL，Yahoo!，MSN三分天下的局面。当时甚至有分析家认为在其竞争环境下仍然能够生存下来的其他门户站点，只有针对更细分的市场，提供更有特色的服务，才能保住立足之地。

经过了这次并购大潮之后，AOL仍然未能解决自己致命的一个问题：AOL的收入主要来自提供接入服务，提供让其用户进入互联网的途径。随着免费上网以及高速接入服务日益盛行，将要面临的真正挑战是当人们有免费上网的选择时，他们还会花钱浏览AOL的网络内容吗？AOL很清楚地知道这些问题的存在。当时在上海财富论坛500强年会上，AOL在回答提问时已经巧妙地回答了这个问题。只是，没过多久AOL就以事实证明了其卓越的竞争力优势。时代华纳本身拥有AOL所需要的东西，而另一方面时代华纳在网络上的发展也需要AOL的帮助，两个公司的内容形成强大的互补性。尽管从股票的角度来看，这次合并并不是最好的选择。

在新一轮的合并大潮到来之前，互联网公司基本可以分为三类：提供上网服务的ISP，如AOL，MSN，AT&T等；提供网上内容的ICP，如CNN，ABC，AMAZON等；提供互联网工具（浏览器，搜索引擎等）的软件公司，如Netscape，Excite，Yahoo!，Infoseek等。在新的市场竞争形势下，理想的经营是将ISP、ICP和网络工具商合而为一。出于互联网时代迅速变化的市场环境以及竞争对手的威胁，重组和并购理所当然成为诸多公司的选择。

于是，还尚未等竞争对手们喘口气，AOL又是先发制人，找到了并购的最佳资源：时代华纳集团。对提供接入服务（ISP）的AOL而言，与时代华纳本次合并显然是为准备迎接宽频上网时代的来临。AOL已和卫星经营者及提供数位用户回路（DSL）服务的电信公司广泛合作，但AOL竞争的中心仍是争取有线电视缆线通，而与时代华纳的这笔协议，将有助于AOL完成这个目标。

此时：Disney（ICP）并购Infoseek（网络工具商），尚缺的ISP可能将于以后的再一次并购补平。Yahoo!（网络工具商）并购GeoCities （ICP）。Microsoft（浏览器供应商）收购Tomi搜索软件（搜索工具商）和免费邮件Hotmail 。@Home在电信大王AT&T（ISP）支持下以67亿美元收购Excite （网络工具商），而AT&T又对美国有线电视超级公司（Tele-Communications Inc）TCI（ICP）收购，最近又计划收购第二个类似的公司MediaOne Corp。在激烈的市场竞争环境中，到目前为止AOL又一次掌握了竞争的主动权，将其他竞争对手又一次甩在了后面。

至此为止，国际市场上互联网的竞争将变得更加残酷，新的竞争形势和力量对比如下：

1. 网络内容类公司
如迪士尼公司（Disney）和雅虎（Yahoo！），虽然各自在其网络内容领域有重大创新，但并购了Infoseek 的Disney的市值和内容方面还远不足与AOL相提并论；长期以来以互联网为核心的Yahoo!市值虽高，也曾成功收购了GeoCities等著名品牌，以其目前相对单一的经营模式能否与AOL全新的内容与高速上网服务，仍有待于观察。提供宽频上网通路的有线电视公司，目前剩余的独立有线电视业者有Cox和Comcast，将成为市场上甚为稀缺的资源，其股票随AOL合并消息而上涨并不奇怪。

2. AT&T-Excite/@Home组合
拥有强大财力支持的Excite@Home组合如今在新的AOL-时代华纳面前显得弱小。AOL 日后将取得时代华纳有线电视网，且将有条件重新与Excite@Home的大股东AT&T进行谈判。AT&T也许会再收购另一在线内容提供商来丰富其有线电视内容，AT&T-Excite/@Home组合将是AOL不容小觑的对手。

3. Microsoft
在软件业上所向披靡的Microsoft，是规模上唯一可与AOL相抗衡的软件业巨人，虽已在宽频网络建设上投入巨资，但相比之下其巨额投资显得漫无目标，MSN的发展也不如人意。在这场互联网的竞争游戏中，微软也许是一个失败者，在AOL并购时代华纳后，软件业实力强大的微软更是处于互联网竞争的劣势。微软将不得不再一次重新思考其互联网竞争战略问题。继AOL购并案之后，比尔·盖茨又正式宣布辞去微软公司ＣＥＯ一职将致力于公司发展战略的消息更是标志了Microsoft在互联网战略上的失误。

精明的比尔·盖茨没有忽略互联网的重要性：建设MSN，在占绝对垄断地位的操作系统中捆绑免费的浏览器IE，无情地打击了其竞争对手Netscape，，收购内容服务公司Hotmail等诸多资源以配合其基于WIN CE的机顶盒策略。结果是：虽然微软成功夺取了浏览器市场的绝对份额，但Netscape却被并入更为强大的竞争对手AOL。机顶盒策略（99年3月“维纳斯”计划）也在中国受到前所未有的阻力。微软在软件业中无敌的后来者居上策略在互联网行业不是那么容易奏效了，原因是互联网上且无法模仿的网络资源（品牌效应）将愈见稀缺，再难找到象时代华纳那样的著名品牌的公司了。另一方面，微软长期以来在软件业奉行的无情打击对手的攻击型战略在讲究合作，资源整合的互联网行业也难有作为，Netscape就是一个最好的例子。

有市场分析家认为：微软是一家软件公司，这已根深蒂固。微软试图转型成为内容提供服务商是不合适的，离它的核心软件业务太远，他们不会做得很好，也不知道如何去做。两家公司不在同一市场竞争。微软发言人Tom Pilla对AOL和时代华纳的合并评价道：“这次合并说明市场竞争的激烈与残酷，它对微软来说起着积极作用。我们需要正确定位自己：微软是软件和服务平台公司。”微软在互联网和接入领域的努力屡受挫折，尽管高层频频立下重誓，MSN与业界巨人Yahoo！和AOL仍相去甚远。

看来，微软对互联网的巨额投资已成骑虎难下的局面，如果放弃互联网而专心软件业，则比尔·盖茨将只能眼看AOL控制了这棵今后最大的摇钱树，就等花开结果捞取大把的胜利果实。否则，就必需得改变其互联网竞争战略，即使是市值惊人的微软。唯一使微软感到欣慰的是：随著AOL与时代华纳的合并，微软可能就其反托拉斯法的指控中，以此为谈判筹码。比尔·盖茨是否能领导仍然强大的微软彻底改变其在互联网的竞争战略，与AOL，AT&T等一较高下，则将由时间来证明。

在中国，企业之间并购受到诸多限制，现有的三家门户网站：典型回国创业的搜狐，靠自己实力创办的网易以及中西结合运作的新浪。虽然大家都已认识到互联网的竞争是品牌的竞争，而不是简单的点击率竞争，但在品牌建设上还是以树立并建设自我品牌为主，偶有小规模的并购，根本无法跟国外擅长并购发展之路的公司相竞争。新浪提出的其竞争战略从M模式（门户）到L模式（网站联合体）算是在这方面的尝试。看来，中国互联网公司要参与国际竞争，还有一段非常漫长的道路要走。