改善项目审核的测量系统——研发过程改进的6sigma实践之四（茹海燕）

6sigma项目过程与工作产品检查单

阶段

步骤

审核内容

证据

步骤评估

阶段评估

D

确定项目关键

1.VOC是否有包括了最重要客户的建议或抱怨？
2.CTQ是否能表征VOC的最关键特性？
3.CTQ是否与组织的业务目标有强关联关系？
4.财务收益的计算是否符合组织的财务核算方式？

VOC，CTQs，财务收益分析表

形成项目规划

1.项目成员的职责描述是否清晰？
2.项目负责人在职责分配前，是否与项目成员进行了沟通？
3.项目团队成员是否包括客户代表，和流程所有者或使用者代表？
4.项目计划中是否考虑了风险因素？
5.项目负责人是否得到了倡导者的支持承诺？

问题陈述/项目范围/团队构架/项目计划/风险分析表

定义过程流程

1.高端流程图是否聚焦于项目的关键问题？
2.项目的低端流程图是否与组织实际运作方式一致？

过程流程图

M

选择质量特性

1.Y能否准确、量化地反映CTQ？
2.Y如果不是直接度量可得，是否定义了其包含的所有度量的定义？

Y的定义

定义绩效标准

1.Y的绩效标准定义是否符合组织要求？
2.Y的绩效标准定义是否适合组织能力？

Y的绩效底线

测量系统分析

1.数据收集计划是否完整包括被收集对象、责任人、工具、时机、数据表模板？
2.是否明确定义了数据总体和样本？
3.数据抽样方法是否客观、随机？
4.测量系统分析方法是否与数据类型适合？
5.测量系统分析的结论是否与分析过程一致？
6.如果不需要使用数据来做MSA，其他证据（如仪器有效性检测）是否充分？
7.Y的计算与定义是否一致？
8.用于计算Y的现状水平和过程能力的数据，是否都来源于MSA合格的系统？

数据收集计划，MSA分析，或其他MSA合格的证据，Y的现状水平

A

建立过程能力

1.是否用统计方法计算了Y的过程能力？

Y的现状过程能力

定义改进目标

1.改进目标与现状水平相比是否具有挑战性？
2.改进目标在组织现有大环境基本不变的情况下是否可达？

Y的改进目标

寻找波动来源

1.是否从所有可能导致Y的X开始原因分析？
2.原因分析是否有团队成员共同参与？
3.原因分析工具的选择是否合理？
4.是否明确列出待验证的潜在关键因子列表？
5.用于验证初步筛选的原因的数据是否收集？
6.这些X数据的测量系统是否可靠？

所有原因列表，筛选工具及潜在关键因子列表

I

筛选关键少数

1.每个潜在关键因子对于Y的重要影响确认，是否有事实或数据支持？
2.项目团队成员是否对筛选确定的KPIV达成共识？

KPIVs

发现变量关系

1.是否得出了每个KPIV如何影响Y的关系？
2.项目团队成员，或其相关成员是否参与了改进措施的分析？
3.是否为每个KPIV的改进方案进行了分析？
4.是否明确列出了要改进的KPIV及其改进措施？
5.每个要改进的KPIV的改进措施是否有可行计划，包括责任人、完成时间、验收标准、数据收集要求？

解决方案

建立运营规范

1.所有改进措施是否按计划执行，并完成？
2.改进后的Y数据的测量系统如果与M阶段不同，是否重新进行了MSA？
3.改进后的Y数据，是否通过统计方法验证，与M阶段的水平有显著改善？
4.改进方案的实施中，倡导者是否协助解决项目负责人遇到的困难？

解决方案实施记录，和验证方案有效的数据，对照分析结果

C

验证测量系统

1.是否确定了关键控制因子？
2.关键控制因子如果可以量化，其测量系统分析是否合格？
3.如果测量系统分析不合格，是否改善之，直至合格？

关键控制因子的MSA分析

确定过程能力

1.是否为改进后的Y建立了过程能力水平？
2.是否为关键控制因子建立了过程能力水平？
3.关键控制因子的过程能力水平是否能保障Y保持改进后的绩效水平？

Y和关键控制因子的过程能力

实施过程控制

1.需要修改的流程文件是否通过相关人的评审，并正式发布？
2.新的流程文件正式实施前，是否对操作人员进行了必要的培训或引导，以便其有效完成其工作？
3.是否为每个关键控制因子建立了控制计划条目？
4.控制计划条目是否包括周期性地采集和度量关键控制因子的过程能力，控制域，以及必要的越界后的应急措施？
5.流程完全移交之前是否与流程主管，或相关负责人进行了沟通？
6.项目关闭之前是否重新核算了财务收益？
7.项目关闭之前是否与团队成员共同回顾，总结经验教训？

控制计划，SPC，工作指导书，修改的流程文件，培训记录、沟通记录等