人力资源挑战（by 龙淼 编译）

人力资源挑战

龙淼 编译

导言

许多著名的大型中国企业都将在未来面临严峻挑战。随着中国正式加入WTO，为了确保在与外国一流企业的竞争中占据有利地位，中国企业必须在战略，管理重点，以及管理实践等方面作出调整。最高管理层必须领导企业从中央计划型向市场导向型企业转变。管理者将不再以详尽的5年计划为生产目标，而是围绕顾客需求进行资源配置。对不断变化的消费偏好和市场环境迅速作出反应的灵活性，已经成为企业的必备竞争力。质量的重要性与日俱增，管理者必须更加关注财务结果。同时，在这个“安然时代”，对企业报告的标准要求也达到了历史最高点。企业的股票市值将成为业绩评估的标准。同时，国际投资者已开始质疑多元化大型企业能否获得市场估值的益处，而多元化正是中国国有企业最常见的架构，这一点更加深了问题的复杂性。

中国企业已经开始实施变革以准备迎接这些严峻挑战。其中一个信号是，人们将更多的目光投向了经济增加值，这是一个以价值为基础的管理原则。另一个信号是人们也开始重视平衡计分卡的应用。企业正在重组关键的业务流程来提高效率、降低成本。但这些只代表了数量相对较少的一些著名企业。尽管时间紧迫，大多数企业却还只是持着观望态度。

在竞争环境中适应变化对国有企业尤为重要。国企承担着国有资产保值增值的任务，而国有资产在中国具有战略意义。国企的成功关系到就业机会的创造，管理层的的成长机会，管理层和员工培训的投资，以及用以社会再投资的更多财富。另一方面，历史表明如果企业无法适应环境变化，那么它就会面临着最终惩罚——灭亡。

因此，要从企业员工开始积极应对由竞争带来的各种挑战。当然其他变革也是必需的——更好的决策工具，改进的信息系统，严格的资本分配，以及业绩衡量机制，等等。然而有才华并且受过良好培训的员工是让这些体系有效运行的最终决定因素。为了在商品市场和资本市场的竞争中取得有利地位，企业必须在人力市场争夺中取得胜利。而这个市场的竞争正日趋白热化。最近，某家国内消费品企业的一位高层管理人员被美资企业在中国的分公司挖走，显然，诱人的薪酬安排是他所无法抗拒的。

为了更好地利用中国不断增长的人力资本，中国企业必须尽快在人力资源战略上与国际接轨。本文希望通过以下内容为推介这一关键领域的新思路作出贡献：首先，确定该部门的目标，述评人力资源管理的常见方法，而后对中国企业如何借助中国庞大的人力资源确立在竞争市场中的战略优势提出建议。

人力资源使命

企业管理牵涉到如何利用稀缺资源的决策问题，而管理人才则是供给最为短缺的资源。许多CEO都发现，企业的增长不是受财务资源而是受经验丰富的管理者数量的限制。高速增长的风险往往在于管理人才的短缺。

所有企业的战略都必须包括成功所必需的人才招聘计划。一家实施并购战略的企业发现自己在管理、整合获得的企业时遇到了严重困难。这一点在向股东提交的令人失望的财务报表上表露无遗。

正如财务人员必须为支持企业增长而融资，人力资源部门也必须吸引、培养并留住管理人才来支持企业的战略规划。有效的员工管理和考虑周全的薪酬战略对企业成功具有关键意义。两者都必须适应于企业的不同管理层次和业务的具体需要，以及企业藉以吸引管理人才的人力市场。同时，这两者必须相辅相成，并与企业整体业务和财务目标取得一致。

人力资源管理者必须熟悉企业的业务运营状况。这一点似乎显而易见，然而人力资源部门的人们往往被认为未能以企业业务为工作导向。运营管理人员认为，人力资源部并没有深入了解企业业务所面临的挑战和机遇，以及他们所需的人才类型。

我们必须改变这种想法。人力资源部的员工们要深入企业厂房，销售部门，以及研发中心，可能的话甚至到运营部门轮岗。这些体验不仅能帮助他们了解企业业务，还能加强运营管理人员对他们的信任。而这将有助于建立更巩固、更合作的工作关系。

员工管理和发展

员工管理和发展政策的制定首先要看企业的战略规划。战略规划，连同相关的措施，投资，日程和目标，确定了财务和人力资本方面的需求。而后人力资源管理者们必须找出企业内部已有人才和实施规划所需人才之间的差距。缩小这一人力资源差距就成了员工管理、培训和发展计划所面临的挑战。

何处觅人才？发现和培育人才是内部发展和外部招聘两者的结合。如何正确平衡内部和外部发展之间的关系本身就是个微妙的挑战。发展和提升内部员工可以保证牢固的企业文化，但也会使企业放慢对管理流程、技术等等创新的吸收速度。在瞬息万变的世界中，牢固的文化也会成为一种劣势。

另一方面，过多的外部招聘将难以形成一致的管理团队。同事间缺乏共事经验，不了解对方的工作风格，并且无法建立起顺利进行决策的必要信任。

通用电气也许是培养总经理的最好学校。人们对传奇人物杰克 ?韦尔奇赞誉有加，他被 《财富》杂志评为20世纪最杰出的管理者。通用电气的其中一个成功证明是它已经成为其他企业招聘人才的“黄埔军校”。当杰弗里?伊梅尔特被制定为韦尔奇的接班人时，其他大公司马上挖走了其他候选人。

通用电气管理者主动培育人力资本。例如，每年GE都会将85,000名职工和管理者分为5个组。表现最好的10%获得可观的股票期权；而表现最差的10%则会被淘汰。正如经济学家在1999年的一篇文章中所指出的：

“韦尔奇先生围绕员工来开展年度工作。他每个月都在克罗通韦里（Crotonville）授课...四月和五月他花不少时间对通用电气的3，000名高级管理人员进行“C会议”年度评估。1月份召开由500名管理高层参加的年度会议。”

尽管杰克·韦尔奇常感分身乏术，但他始终把对员工的成功培养作为自己的首要责任之一。当市场繁荣，人才紧缺时，人们通常都能认识到这一点。然而在经济不景气，在任管理者跳槽机会减少的时候也要广泛施行这一政策。

职业规划和发展还要求注重学习。管理者在不同的岗位间轮换，以获得各种工作经验，并让其中最优秀的承担更多总经理的职责。而管理者还互相学习。例如，在通用电器，“无边界”行为（分享最佳经验）是对企业3，000名管理高层进行激励薪酬考评的重要内容。管理者为他们从其他部门所学到的东西而骄傲。当某个业务单位的经理告诉韦尔奇他的下属教他怎么用互联网时，韦尔奇立刻制定了一项计划，要求包括他在内的600名高层管理人员进行一对一的互联网应用学习。

显然，GE所努力追求的并不仅仅是员工管理这么简单，它的目标是强化一种不断学习、试验和改进的文化。杰克韦尔奇当上CEO后的第一把火是建造一个非办公的公司会议中心，总投资达2，500万元。“我想创造一流的非正式家庭般的气氛，它需要这种环境来实现。”该会议中心已经成为“无边界行为”的理想工具，从各种业务部门、各个国家赶来的管理层欢聚一堂，进行培训，相互讨论，分享彼此意见。企业文化，以价值为核心，以及杰出的领导使通用电气成为一个杰出的成功案例——一个为投资者带来了非凡长期价值的大型企业。

薪酬战略

如果没有帮助吸引、培养和留住杰出管理人才的薪酬机制，那么再好的员工管理政策也会失败。然而薪酬机制所起的作用不应仅限于此：它还必须帮助选拔候选管理员工，指导管理层确定重点、进行决策，并与分析师和投资者进行沟通。薪酬政策必须成为企业市场形象的重要组成部分。

很多人以为薪酬制度仅仅关乎管理者能获得多少报酬，这种观点在那些主流财务报刊上尤为常见。这其实非常肤浅。薪酬的构成方式同样重要，也就是说，多大比例是固定的，而多少比例根据企业短期和长期财务业绩波动。可变薪酬部分所占甚微的结构将吸引风险厌恶型管理者，抑制试验精神，造就保持却不思提高企业价值的文化。这似乎适合那些业绩稳定，有固定现金流，没有多大业绩改善空间的企业。

大多数企业的业务都不是稳定、可预测的。相反，企业必须努力去适应人口结构，消费偏好，技术，管制等方面的变化。最好的企业能够找出变化中蕴含的机会。通用电气已从这样的变化中获益良多，如全球化，先进的信息技术，以及六个西格玛质量管理。

投资者将从可变比例较大的薪酬计划中受益。可变薪酬给管理者带来了更多风险，但也提供了获得更高奖金的机会。它鼓励试验，明智地冒险以及不断寻求改善。

更重要的是，可变薪酬结构更能够吸引创业家和创新家。这种自我选择的过程能够减少“交易费用”——它节省企业和应聘者双方的时间——更重要的是，创造了进入良性循环的条件。通过赢得学习和创新的声誉，企业能吸引更多优秀人才。而这些优秀人才又能增强企业竞争力......而后吸引更多人才，依此类推。

实施薪酬战略

有位足球教练在输掉比赛后曾被问道他是否为自己的比赛战术后悔。他说：“不，战术不错。”然后记者追问：“那么球员们执行战术的情况呢？”“问得好。”教练回答道。

的确，实施情况能区分伟大和平庸的企业。不幸的是，实施薪酬战略的传统方法却不尽如人意。人力资源部门通常进行（或从外部购买）相关人力市场的调查，以估计企业各职位的平均薪酬水平。然后把市场数据作为确定基本薪资和奖金机会的基础。如果管理高层和董事会有什么疑问，他们就引用调查数据来回答。

然而这种方法忽略了许多重要问题。什么是要调查的相关人力市场？是地方区域内还是全国范围内？除了国内企业，是否需要包括跨国企业在当地的分支机构呢？是否只涵盖狭义上的同类厂商（例如，其他饮料公司），还是应涵盖广义上的品牌消费品企业？而调查对象的规模大小又该是多少呢？

显然，这种调查方法不够科学。深入探讨，我们会发现更糟糕的是通过控制比较企业的选择方法调查结果很容易被操纵。尽管市场方法是有用的，但它并不是答案。相反，市场基准分析是根据企业具体需要制定薪酬制度的参考点。

正确的薪酬理念要求管理层平衡以下三个相互冲突的目标：

1. 为管理者提供有效激励以实现杰出业绩；

2. 在坏年头控制管理者由于对薪酬不满意而跳槽的风险；

3. 在好年头控制股东的支出；

设计薪酬结构的第一步是为各级别的管理者确定合适的风险/收益情形。通常，最高级别的管理者所承担的风险最大，但也有最大的机会。这很合理，因为他们对战略选择和长期盈利所产生的影响最大。

对于这些管理者，基本薪资必须具有市场竞争力。在实践中，意味着它必须与该执行官所拥有的其他机会相一致。事实上，提供基准水平的工资是正确方法，但也要看到问题没这么简单，因为在企业内部也存在不同的机会。有些管理者的专业技能并不容易应用于其他公司或其他行业。另一些管理者的工作经验则适用性更强，能让他们胜任各种企业的管理岗位。薪酬战略必须具有充分的灵活性以适应这些具体情况。

尽管企业可能提供了具有竞争力的基本薪资，然而当高层管理人员需要承担超常风险时，就要设立更高的目标奖金水平。当外部因素——例如，商品价格或经济周期的波动——对企业业绩有着重要影响时，这一措施尤为必要。

确定激励薪酬的传统方法将目标业绩的实现与目标奖金的获得相挂钩。目标业绩通常是指达到该年度的预算目标。

这种方法存在一个问题，即企业高层常常通过预算来沟通其期望，而不是最可能实现的业绩结果。这不算坏，但是当管理者实现了一个难度相当大的杰出业绩时却只能获得目标（即，平均水平）奖金，是不公平的。两者的联系也有问题：这种奖金机制必须为“浮动”目标的实现而支付过高的报酬。总之，这将导致风险/收益结构倒挂，阻碍企业员工长期发展目标的实现。

另外，有人指出，浮动目标还容易导致欺骗行为。难以实现业绩目标的管理者可能会提前确认收入，或递延本年预算内的维修费用。正如管理和投资大师沃伦巴菲特所指出的：

“一旦企业转移期间利润，随后发生的经营失误就会使之进一步陷入更为“勇敢”的会计操纵。这些可以令吹嘘变为诈骗。”

我们建议，设立与目标奖金相一致的合理绩效目标，并就管理层的期望进行专门沟通，而这一期望值的实现所带来的奖金将大大高于竞争水平。

为了确保留用风险和成本得到控制，同时管理层受到强有力的激励，企业必须对不同经济条件和业绩成果下的未来报酬支出进行详细的模拟计算。这能反映风险收益情形，并消除出人意表的情况以及由于计算错误而不得不对原计划进行的令人尴尬的调整。

综述和结论

加入WTO意味着对人才的争夺将更为激烈。才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业。而僵化的企业官僚体制将不可能吸引到这些人才。相反，企业必须创造流畅、灵活的环境，以鼓励创新、学习和试验，帮助员工获得多种工作经验，让每个人都感到他们能够有所作为。

这是一种与目前中国国企中截然不同的企业文化。企业转型的实施将给集团总部管理层带来一系列的复杂挑战。应对这些挑战必须和企业以价值创造为核心的战略结合起来。

对人力资本的培育是在资本市场竞争中取胜的前提。对员工的投资是企业能够实施的最有价值的长期举措之一。尽管没有在资产负债表中明确列示，然而它却是决定企业成败、推动业绩改善的核心资产之一。

原作：David Glassman