时间：2006年1月
地点：中国东莞，长缨集团下属电子设备厂
新年伊始，全厂上下都沉浸在05年全面完成集团下达的各项经营指标的喜悦之中……
长缨电子厂长办公室内，刚参加完集团经营启动大会的厂长老王却忧心忡忡，烟灰缸里横七竖八地插满了许多只抽了一半的烟头。“2000万利润”这几个黑体字在老王新一年“责任状”上越放越大，“利润是第一指标！集团全力支持你！”集团总经理的话在老王的脑海中盘旋……
去年全厂销售总额1.5亿，利润1200万，根据厂里销售部对今年销售总额的预测，最乐观也只有2个亿，按去年利润率一算，利润顶多做到1600万，还有400万哪里去找？
老王翻开桌面上的经营分析报告，当打开《产品成本分析报告》这册时，三大系列，28类产品的成本、利润数字都跃然纸上: 利润排在最后的A产品去年亏损了150多万。A产品是五年前老王当技术部主任时带队开发的产品，当时可是厂里的拳头产品，现在市场发生变化，厂里也有替代性很强的同类产品，销售部主任汇报了好几次A产品的市场情况，但老王一直割舍不下对A产品的感情，今年看来只有忍痛割爱了……
翻开下一册，是去年下半年厂里所有《订单成本分析报告》。厂里的二期信息化建设项目6月底才上线，虽然只有6个月的数据分析，但报告表明上半年有很多订单面临价格、交货周期等问题时，大多采用“拍脑袋”决策，下半年准确数据出来后，很多问题就暴露出来了：
.有的原以为会亏损而未接的订单，经过数据模拟分析发现还是有利润空间的；
.而有的原以为会赚钱而接下的订单，经过实际测算却发现亏损不少；
.上半年还有一些订单，因为停工待料导致不能如期交付，单罚款就损失不少。
老王细细一盘算，这进进出出至少有300多万啊……
老王暗自庆幸有了这些数据总算找到了办法，但大脑中闪出的集团经营启动会议的场面又让老王刚舒展的眉头又紧了一下。张总的风格老王是很清楚的，今年2000万，明年可能就是3000万。不行，还得未雨绸缪先想想办法……
“28类产品都要经过数十道生产工序，数千种物料在车间里究竟发生了什么，只有班组的人知道，如果每一步工序的成本情况能象订单一样清清楚楚，就能优化或改进生产作业过程中不增值的环节，这里面的空间和潜力还是很大啊……”
“再向前看一步，从设计到销售，产品在厂内要经过这么多环节，如果每个环节的情况也能清清楚楚，那厂里就可以找出运营环节中不增值的部分，降低总体成本，把好钢用在刀刃上……”
想到这里，老王的思路渐渐清晰起来……
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