有句话说，你的邻居失业，那叫经济不景气（recession）；万一是你丢了工作，就叫经济大萧条（depression）。虽然与IS有关的制造部门和服务部门都大幅裁员，根据芝加哥职业介绍公司的资料显示，美国各大企业在春天宣布的裁员人数高达652510人，但是IT从业人员并不受影响。

CIO们因此不必为裁员而烦恼吗？

那可不一定。虽然IT从业人员可以不用担心失业，但是好日子已经结束，主管无法再以优厚的福利和特权、不断更新机器设备和无限供应热门饮料等条件，来满足明星级员工。许多CIO借减少契约人员来降低成本，并对员工造成压力；有些CIO则是把奖金和员工在职训练的预算压缩到最低。

那么，CIO们要用什么法宝来管理IT员工呢？

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作为一个企业的管理者——CIO，那么如何安排手下的工作就会成为你的必修课。企业的员工是整个公司的灵魂。而你是支撑企业正常运行的核心成员。作为管理者只有融入到员工当中，充分听取员工的合理性建议，才能不断地提高自身的管理水平。另外，合理的调配员工的工作也是企业最大限度的发挥能量的关键之处。

很多的管理者会从几种不同的方式来考虑如何担当好自己的角色。首先，他们会觉得自己的才能发挥在于如何将自己的员工管理好。一种良好的管理方法要比手把手的去教会每一个员工效率高很多。另外一种就是相信自己已经掌握了很好的管理诀窍。

管理一个团队有很多种方式，但要想把自己的团队管理好，做出优异的成绩就需要领导能够真正融入到员工当中去。

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业务部门的主管甚至CIO经常试图代替终端用户说话，但通常又无法准确说明“用户需求”。用户需求来自产品的真正使用者，必须让实际用户参与到收集需求的过程中；否则，产品很可能会因缺乏足够的信息而遗留不少隐患。

需求分析是软件开发和项目管理的基础，但业务部门经常三言五语就把开发人员“打发”了，业务人员笼统、感性的描述对开发人员来说就像“雾里看花”，一些开发人员只好按照自己的理解去写CODE。要拨开需求分析的“迷雾”，就要先了解需求分析的“程序”。

在实际需求分析过程中，由于业务部门工作很忙，经常没有时间或者觉得没有必要与IT人员讨论需求分析，有时甚至希望IT人员无须讨论和编写需求说明就能说出用户的需求。除非遇到的需求极为简单；否则千万不能这样做。

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成立于1995年底的拜丽德集团有限公司，积极倡导以"实施大众化名牌发展战略，以虚拟经营为特色的经营思路"，大力拓展专卖网络，市场不断延伸，专卖店的数量日趋庞大，从当初的100家店铺，发展到今天的近两千家。公司规模的快速发展给经营管理提出了新的挑战，对公司各部门的工作效率提出了更高的要求。

此外，公司领导层的经营决策来源于各部门的数据分析，传统的通过传真收集销售信息的手段、人工对收集来的信息进行统计的手段，造成很大的人力资源的浪费和工作效率的低下，已不适应公司高速发展的步伐。在问题和需求面前，信息化不可避免地提上了日程。

从1996年就加盟拜丽德的郑建成，作为该公司的信息主管，饱含深情地说："拜丽德的信息化过程，就是我个人成长的过程。"十年来集团信息化建设从无到有，到现在的成系统、上规模，也用近十年的时间把郑建成从一个信息化的门外汉打造成了一个服装信息化专家。

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哈尔滨汽轮机厂在内部信息整合所遇到的困难，让人觉得有些意外。企业内部员工并非对IT技术不热心，甚至有些部门还自行开发了很多应用软件。那些有抵触情绪的部门，只不过是他们对先前应用的软件已经掌握的比较熟练，不愿意改变已有的IT现状。

在企业准备实现内部信息平台的时候，此前已有个别部门在自行建设内部网络，而且有些部门还开发了一些简单的应用软件。"当公司开始实施内部信息平台时，这些部门自然就产生了逆反心理。" 哈尔滨汽轮机厂技术管理处网络信息部李春部长介绍说。

由于那些部门一直在沿用自己的应用软件，一些员工已经产生了依赖感，他们不愿意配合网络信息部开展内部信息平台建设，企业信息化建设遇到了很大的阻力，甚至有些员工认为他们自己"研发"的桌面应用系统比目前企业要上的项目还好，使用还方便，无论网络信息部怎样向这些员工解释新的系统有如何先进，那些员工也无动于衷。

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