引子

CIO努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的领导力，但往往事与愿违。调查结果显示，在将IT项目与业务目标进行结合的过程中，CIO表现得“心有余而力不足”。来自3个方面的困难被认为是阻碍CIO领导力提升的主要原因：虽然被赋予CIO的称号，但在公司上下看来，CIO“只是搞技术的”；CIO清楚地意识到自己应该用商业科技手段介入公司的核心业务，但琐碎的技术工作占据了自己全部的时间；沟通能力依然是CIO一个常说常新的话题，他们需要过人的口才，但还是被业务部门当作“火星人”看待。

CIO应该在公司中拥有较高的地位，他们与最高管理层共同商讨市场环境和企业战略，并为业务变革提供技术支持。CIO只有拥有较大的话语权，才能具备推动企业业务变革的领导力。数据表明，CIO通常只能在IT支出和提供技术专业服务方面拥有影响力，他们在介入企业核心业务方面还力不从心。

查看全文：[CIO，你领导谁？]

　

展示

　

　

难道有人不希望他们的首席信息官（CIO）成为具有非凡领导才能的精神支柱吗？难道有CEO不希望得到一个能够掌控组织内部变革的CIO吗？

因此为什么CIO还在这个问题上踌躇不前呢？难道在他们的背景中，可以没有关于什么是领导才能和应该怎么培养领导才能的经历吗？他们是否会太关注技术，以至于对人事问题一无所知呢？我相信答案是十分肯定的。

在Mindy Blodgett的文章“教这些家伙去领导”（“Teaching Johnny to Lead”）（《CIO杂志》1999年12月15）中，Kraft Foods 公司的资深副总James Kinney说道：“最近几年来，当CIO审核他们混乱的IT单子时，才看到领导才能已经向员工队伍的前端移动了。”“我们开始在公司里承担起领导的角色，因此我们需要在整个IS（信息系统）组织里贯彻领导才能。这一点至关重要。”

那么，高效的领导者所展现的核心能力是什么呢？一个CIO为了培养组织领导者所必须具备的那些技能，他们应该做些什么呢？

查看全文：[领导才能是什么，首席信息官应该怎么展示他/她的领导才能？（AMT研究院 黄庆扬 编译）]

管理

　

人的行为无论在大公司还是小公司等都是一样的;并且领导层对于动态管理的需求不会随着公司规模的变化而变化。

执行层面动态运作的问题在很多的公司中都是一个前沿以及核心的工作，因为这可以把系统更新至数字化进程，并进而提高其生产能力。但是这种新的系统投入却不能带来任何的实际价值，除非它能够真正影响到公司及其员工的实际工作方式等。某个信息主管可能会推崇商务的‘链条化管理’。但是，当系统的投入没有得到回报的时候，IT部门往往被大加指责，而这种情况往往是由于该技术投入没有影响到生产层面或者实际的办公层面所致。更糟糕的是，公司无法从这种时间以及资金的投入中得到任何的收益。

系统要想改变一个公司的运营模式，那么需要IT部门以及生产部门逐渐的密切合作。IT管理者必须考虑到生产线管理者，并与之精诚合作;预见到每一个可能的障碍情况，采取措施进一步减少这些障碍。

查看全文：[CIO需要动态管理能力]

如何从一名技术型CIO成长为一名管理型CIO？一个管理型的CIO在组织中应该发挥什么样的作用？江苏森达集团CIO刘玉龙以自己的实践回答了这些问题：CIO不要将自己的舞台局限在信息技术领域，只要是能促进集团竞争力的，CIO都可以考虑去做。一个合格的CIO，应该成为科学适用的管理理念在组织中实施的推动者。

刘玉龙，研究生学历。从1997年组建江苏森达集团信息中心以来，主持自主开发了森达的分销系统、MIS系统、电子商务系统。2001年起实施耗资1500万元的ERP系统，并担任项目经理，对ERP系统进行了深入的研究，尤其在MPS、MRP与制鞋行业的结合上有丰富的经验。产销衔接和财务手续都已经不是简单的技术层面的问题，只有对业务和管理有相当程度的理解，才可能提出好的解决办法。

信息化说到底要提高集团的综合竞争力，我们不要将自己的舞台局限在信息技术领域，只要是能促进集团竞争力的，我们都可以考虑去做。

查看全文：[规避技术细节 做管理型CIO]

决策

　

在信息化企业中，CIO不仅要负责IT业务运作，更重要的是要参与企业战略决策，利用信息技术推动企业战略和业务发展。因此，CIO所应具备多方面的能力，以便自己的工作能够顺利开展。

CIO应该具有特别敏锐的洞察力，在各种新技术层出不穷、日新月异的今天，敏锐地洞察到哪些技术是值得所服务的公司利用和继续开发的，从而制定正确的技术战略。

除技术能力外，其它的一些能力对于CIO而言，也是必不可少。

查看全文：[参与企业信息化战略决策 给CIO支五招儿]

蓝图

　

企业管理没有最好的模式，只有合适不合适。

由于企业所在的行业不同，所处的市场环境不同，所处的发展阶段不同，管理模式也异同。不能用一个模子来套或照搬照抄，更不能张口可口可乐，闭口IBM、通用公司。中国没有一家能比得上他们，只能有好的东西借鉴摸索，选择一条适合自己走的路。

管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“无为而治”。尽管这种情况不容易见到，但这是我们追求的目标。所有的员工都不用管了，各司其职，都能自动自发、称职地干着自己的活儿，岂不更好。管理者是合格的管理者，员工是合格的员工。管理是相对而言的，没有绝对的好绝对的不好。管理也是辨证对立统一的有机体。

想成为“无为而治”的管理最高境界，笔者认为应建立在下列几个前提之上。

查看全文：[CIO管理的最高境界：不用管理]

举例

　

当Ash Brooks在1999年底以最终用户计算部门副总的身份加入Arrow Electronics时，公司当时的CIO David Westmoreland要求他解决最令他头痛的问题——客服支持。

这个市值106亿的公司里客服支持的糟糕状态：呼叫需要两分钟才得到应答、一半的呼叫用户会放弃呼叫、原始呼叫的问题解决率为40％。在他们所处的岗位上，这些准CIO责任重大，公司的CIO实际上在他们身上都寄予重望。他们管理了大部分的主要供方关系；他们对公司数以百万计的项目成败负责；他们雇用和管理大部分关键员工；你不在办公室时他们充当代理者的角色。最重要的是，他们都能够将这些任务完成得非常非常出色。

查看全文：[CIO的领导力(AMT研究院 张翔)]

日益变化的商业环境使首席信息官（CIO）这一角色所赋予的含义，超越了他们自己所能定义的范围。确实，CIO们很少有机会能聚在一起，来考虑他们对企业的商业战略、发展方向以及企业领导所做的贡献。

日前，美国《优化》杂志主编布赖恩·格鲁力（Brian Gillooly）把一些企业的CIO们召集在一起，共同探讨了有关商业科技领导者的诸多话题。这些CIO们所在的公司不仅跨国、跨地区，而且还分布在各个行业。他们所探讨的内容包括：商业科技领导者的演变、CIO担当起企业的业务流程负责人这一新角色、CIO的管理和报告机制以及CIO是否会面临沦为花瓶的风险等。

查看全文：[新一代CIO的领导力]
　

内容编辑：季歆莹

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