长征的第二步（刘湘明）

联想集团副总裁CIO王晓岩

1988年获北京理工大学工学硕士学位

1994年加入联想微机事业部，先后任联想微机事业部评测工程师、技术服务部总经理，联想电脑公司副总经理、联想电脑公司副总裁

1999年兼任联想集团ERP项目总监，带领ERP项目组，使联想集团ERP成功上线。王晓岩现任联想集团高级副总裁兼CIO（首席信息官），主管联想集团管联想集团信息化建设、预算控制及商务运作。

联想的信息化建设已经整体步入了迅速发展的第二个阶段，每年在IT建设上的投入都在1亿元人民币左右。

联想的信息化呈现出的是一种正轨状态：公司每个部门的年度预算中都要有使用IT资源所需支付的费用。而联想未来信息化建设的目标是：从正轨状态进入成熟阶段。

“信息化的工作，元庆已经基本不管了。”王晓岩非常轻描淡写地说。

现任联想集团副总裁CIO的王晓岩，是从联想信息化的一线战场上成长起来的。关于联想ERP项目的起落曲折，媒体已经做过大量详尽的描述。从迷信最好的软件加上最好的咨询公司就能保证项目的成功，到终于相信“世上没有救世主”，以业务部门为主导重新设定项目的推进过程，联想在ERP项目的艰难实施中真正地了解了信息化，而作为临危受命的ERP项目总监，王晓岩也随着系统的成功上线迅速成为中国最知名的CIO之一，神通广大的记者甚至打听出了她的研究生毕业论文的题目——《应用卡尔曼滤波抑制动态测试的随机误差》。

信息化对每个企业而言，都是一段艰苦的里程，迈出这一步，决不会有“仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人”的那种冲天豪气，有的只是小心翼翼、惴惴不安。只有生存发展的压力，才会迫使企业走出长征的第一步。1998年迅速发展的联想遇到了房顶：整个公司的财务报表要30天的时间才能完成，1998年年底结算时，才发现以前的财务核算少计入2700万元的辅料成本，险些造成当季度的亏损，这样的管理隐患，无异于让公司管理层怀揣一颗定时炸弹；而公司一年的库存周转只有1.7次，欠款的回款期高达几个月，非材料成本费用率高达20%以上，积压损失5%，也就是说联想的产品只有达到25%以上的毛利才能赢利。联想集团总裁兼CEO杨元庆描述那时的情景说：“这仗不用打就已经分出胜负了。”

正因如此，在ERP系统成功上线后，联想人从不吝惜在任何场合向外界公布他们取得的成就——在2000年，库存周转周期降为22天，积压损失降到0.19%，公司总体费用率由1995年的20%降至9%……作为项目推进的主要负责人之一，王晓岩见证了联想在信息化上的“成人仪式”。而这方面的经验和教训，无疑是联想后来进军IT服务业的信心所在。

现在，ERP对联想人来说已经不再新鲜。王晓岩说：“ERP所带来的变化其实不是一个简单直接的运作效率的提高，更重要的是一个企业管理基础夯实的过程。”

其实早在1998年，联想就设置了CIO这一角色，但只不过是负责信息情报工作，和现在王晓岩做的事情一点儿都不搭界。在ERP项目上线后，王晓岩作为项目总监的人物也就完成了历史使命。但紧跟着新的问题就出现了——到了2000年末，SAP已经推出了R/3 4.6c版本，而联想上线的只是4.0版本，系统面临着升级的问题；同时，联想也在论证上马i2的供应链管理系统。究竟是先升级还是先上新系统，一时很难决断。在一次会议上，讨论持续了很久，最后杨元庆把王晓岩推了出来：“这事儿晓岩你拍板吧，以后你就是我们的CIO了。我们只是把需求听明白了，你们去把握。”最后，联想还是选择了先上供应链管理，而R/3系统的升级在不久前才完成。

目前，联想的信息化工作已经步入了正轨。在每个部门的年度预算里，都会有每个人每月几百元的“信息位费”，作为邮件系统、办公自动化系统的使用费用；如果这个部门还使用大的应用系统，例如ERP系统，还要根据资产的回报资周期，按照用户数目去分摊实施、使用和维护的费用。王晓岩说：“公司所有的IT支出，都会根据收益期来进入业务部门的费用，由公司所有收益部门承担。这样做是要让业务部门知道IT资源是有偿的，IT只是手段，真正的产出还是靠业务来创造。”

作为决策层的一员，王晓岩还负责公司运营层面的财务运作：“在这个机制里，不是给IT批钱，而是给业务批钱，因为IT本身不是个业务部门，所有的账单都应该是业务部门买。”在王晓岩看来，IT部门和集团的车队并没有什么本质的不同，都是为业务部门服务，当然也要收取业务部门的费用。正因为理顺了IT部门与业务部门之间的关系，IT部门再不会为经费紧张和不了解业务需求而发愁了。

作为集团的CIO，最重要的一件事是确定IT战略。在王晓岩眼里，IT战略包含二个方面，其一是从业务支持的角度考虑，其二是关注IT的技术发展趋势。“信息化基础建设的技术问题不是最关键的问题，但是到了我们这么复杂的系统中，技术问题又变得非常关键。”她这样解释。

王晓岩坦言，自己已经很久没时间关注技术的发展。她自嘲“可能太懒了”，但在她下面有一个不到20人的信息化推进部IDD，来支持她和协助她根据业务的需求和技术的发展，制定一年的IT战略。基本上，联想60%的项目都是在年初定下的，以后的每个季度再进行调整。王晓岩每个月都会与IDD召开例会，讨论公司的IT规划，进行投入产出的分析，并处理各个项目监理中出现的具体问题。此外，王晓岩还有一套班子，由那些与IT相关的职能链的负责人组成，比如与供应链有关的运作管理部总经理、财务部负责系统应用的副总经理等等。很多需求都是由这个圈子讨论出来的。

在ERP上线3个月到半年后，原来是被逼着上系统的业务部门，反而找上门来提需求了。现在联想已经实施结束的供应链一期、CRM和PDM（产品数据管理）一期都来自于业务部门的推动。现在，每个月联想都有新项目上马，有时候甚至有两三个。

1998年联想刚刚准备上马ERP的时候，宣传的声势搞得铺天盖地。对此，王晓岩的解释是：ERP事关重大，又是第一次，宣传搞得大一些，既对内部的员工显示公司的决心，同时也把联想自己逼上了悬崖，只有成功一条路。而现在的项目已经步入良性循环，业务部门都很支持，只是在内部开个会动员一下，基本上不对外宣传了。但即使是这样，很多厂商还是非常看重联想的名头和整体素质，愿意以很优惠的条件与联想签单，以至于有人开玩笑说：“把联想的项目拿下来，就值200万美元的市场推广费用。”

2003年，联想的IT战略重点放在供应链二期项目和企业应用集成（EAI）上。根据规划，联想的供应链系统共分三期，一期主要集中在销售预测、采购系统，已经在台式机业务块实施完毕，目前联想已经完成了与大的代理商和大客户的电子商务系统对接。现在二期项目已经在展开之中，笔记本和服务器的业务也将纳入供应链管理，同时还会增强生产计划能力和与上下游的协同能力。整个三期项目预计将在2004年左右结束。据i2公司的高层人员透露，在联想的供应链二期项目结束后，联想的供应链系统将超过Dell的水平。

除了IT战略的制定以及日常的工作，王晓岩每个月都会抽出一些时间向公司外介绍信息化的体会和经验，“每个月至少二到四次”。对于正在向服务转型中的联想而言，这既是一种推动“信息化带动工业化”的半公益活动，也是一种很高明的高级售前咨询和市场形象宣传。

王晓岩的口才很好。她自己也承认，作为一个女性的CIO，沟通起来可能更有优势。而联想内部也很认可王晓岩的工作，对她的评价是“联想最理性、最公正的女性。”

现在，联想的信息化建设已经整体步入了迅速发展的第二个阶段，每年在IT建设上的投入都在1亿元人民币左右。王晓岩预计，这种高投入将持续到2005年左右。到那时，联想的IT系统将进入比较成熟的阶段。不知道作为联想CIO的王晓岩，那时又会面对哪些挑战？

本文原载于IT经理世界