CIO们的重要工具—“交通灯式报告”

简介

本文作者Catherine Aczel Boivie 博士是太平洋蓝十字公司IT部门的高级副总裁，也是加拿大CIO协会的创始人之一......
 
2003年，我加入太平洋蓝十字公司（Pacific Blue Cross, 加拿大英属哥伦比亚省的一家保险公司），成为IT部门的副总裁。当时我和CEO在两点基本原则上达成共识：一，技术本身并没有价值；二，技术管理的重点必须从运营方面转向企业驱动者方面。这些原则或许看上去不证自明，但事实是：当有一系列项目时（所有项目都对企业的某些业务或部门的运营显得很重要），技术管理往往起不到任何救急的作用。这似乎是我刚到太平洋蓝十字公司时发生的情况。该公司有200万会员，是英属哥伦比亚省提供健康保险和牙科保险的市场领先公司。我们的子公司蓝十字寿险公司也提供人寿保险，并为残疾人提供收入保障服务。
　　
自从我意识到我的任务是将IT部门转变为企业的驱动角色后，我知道，这一过程远不像预先设想的那么简单。这将是一条曲折的漫漫长路，有些地方甚至没有出路。即便如此，毫无疑问，我领导的IT部门的运营和公司的整体发展还是在取得进步。我们是如何做到的呢？
　　
项目管理救急
　　
首先，我们将每个IT项目都在太平洋蓝十字公司的评核记分板上列示出来。记分板从六个方面显示并衡量公司的各个指标，分别是：定性、定量、基础设施、客户、人员以及周边社区的目标。每个项目都是根据它如何支持记分板上的目标来进行评估的。这使得公司的目标永远清晰，也能说明技术和企业的关系，以及技术如何实现驱动企业进步。
　　
在把我们着手的所有项目汇集在同一张单子上后，我引入了项目管理办公室（PMO）。这个机构能全程监视所有持续时间超过一个月的项目（工作内容包括从企业出现问题到项目实施后进行检查）。因为所有的项目都需要有序的管理，而且几乎所有太平洋蓝十字公司的项目都有技术的成分，所以我们将这个机构作为在公司内部运行的项目管理办公室。
　　
公司上下都拥抱项目管理办公室（PMO），因为它给出了所有项目的全貌描述（从计划、实施到收尾阶段），同时每月及时更新诸多项目的进展状况。
　　
为了确保能够成功实施这一新计划，项目管理办公室（人员组成包括一个经理，三个项目经理，以及二到五位合同项目经理，人员配备根据项目组合而定）为即将管理项目或者身为项目发起者的IT员工开了三个工作讨论会，各持续半天。这些会议有助于顺利开展需要大宗购买的项目。但是由于暂时还缺乏实践，所以理论就没有任何作用，于是讨论会之后便是针对每位项目经理的一对一指导环节。最后，我们将所有项目管理的相关流程通过局域网灌联在一起，这样，每个人就都能确保得到一个共享的内部知识库。
　　
项目管理办公室定期向IT管理部门、执行委员会、董事会汇报项目进展，这一过程是通过所谓的“交通灯式报告”实现的。报告会列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见。每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目是中断了、在预算阶段还是正在进行中。这一报告也会在我们的内部局域网上贴出，这样所有员工都能了解某个项目的进展状况。现在，“交通灯报告”已成为公司的一个重要工具，它显示了IT技术对于企业价值的贡献。

一号门，二号门……五号门

第二年我引入了IT管理（通过门控程序）。为什么等到第二年呢？因为过去的经验告诉我，过快引入过多变革弊大于利。超负荷运转会造成飞机的延迟起飞！如今，在一个项目获得批准之前，它必须要有副总裁的支持。只有这样它才能到达一号门。在这里，执行发起人向执行委员会陈述这个想法，然后执行委员会成员举手表决。如果项目获得批准，这项提案就会继续到下一个层级（二号门）。

在二号门阶段，因为如果获得可预见收益的成本过高，无论想法多么美妙也都无济于事，因此发起人要陈述详细的成本收益分析。如果项目通过了二号门而且价值超过50万美元，它将进入到三号门，或者叫详细商业案例阶段。只有非常复杂或者花费超过100万美元，而又必须得到管理层的同意的项目才会进入四号门阶段。五号门是为项目实施后的检查服务的。

比如，去年我们客户开发部门的一位高级副总裁陈述了一个一号门阶段的概念，他建议往我们的会员门户网站上增加更多的牙齿使用以及健康方面的信息。执行委员会通过了他的提议。然后项目管理办公室就帮他形成二号门阶段的方案，也通过了。这样我们的会员现在就能从网上获知他们牙科医疗保险的使用方法，从而打到呼叫中心的电话数量减少了。

通过我们的“门控管理”，每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准。我们也能预计并测度项目收益，并评估它们如何使企业变得更为主动。尽管目前持续时间超过一个月的项目由项目管理办公室来监测，但是需要较少投入的项目也需要和企业的需求保持一致。于是我们成立了“工程变动委员会” 来实现这个目的。这个小型的机构由该业务方面的某位经理领头，审理所有工程变更请求，并根据变更将会对企业造成的影响进行优先级的排序。三年以前，IT部门陷入700多个变更请求之中，而且大家看不到所有请求得到及时审理的希望。因此，我们让所有调整请求的发出者重新提交超过一年的请求。现在有了委员会来对请求进行优先级的区分，我们就能看到什么是最紧迫的，哪些请求有所重复，以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代替。

三年中，我们取得了长足的进步，如果没有高层管理以及IT团队的辛勤工作，这些创新也不会成功。但我们仍然面临很多挑战。比如，对于较大的项目，我们依然需要更好地进行事后检查，从而吸取教训。即使从一个特殊的事例中学到一些东西，我们仍然不能将它们传达给合适的员工，使他们对过去的经验加以学习。我们正在实施的有些新技术（如门户、文件管理和知识管理）应该对此有所帮助。

冰冻三尺非一日之寒。但有一点我们十分确信。我们实施的框架不仅确保了IT部门更关注我们的企业，更好地为企业服务，而且还保证了这种关注能够促进企业的目标提出和实现。总之，IT部门正在使所有太平洋蓝十字公司的员工都能更好地为会员提供服务。

来源： eNet论坛

更多内容请查看：“信息主管沙龙”圈