组织内部HR沟通的几个层次

人力资源部门应承担起组织管理诊断的角色以保证工作的持续改进，其中最大的信息源恐怕就是员工反馈。对于组织管理状况我们不能“跟着感觉走”，因为"没有调查就没有发言权"。最了解组织基层实际问题的是我们基层的员工，所以，我们不仅需要员工对绩效目标的承诺也需要他们的意见和建议。人力资源管理涉及的领域极广，这就决定了我们有很多工作可做，有很多责任需要我们义无反顾地一肩挑起。可以这样讲，HR人员要具备不计职责范围、没事找事做的主动意识。否则，HR真有可能成为从事纯粹事务性工作的后勤部门。那样，HR部门在组织内部"处境尴尬"的说法也就不足为奇了。

结合以往与BAR友交流及自身工作体会谈谈组织内部HR沟通的几个层次――

1．HR部门没有沟通意识，员工感受不到人力资源部的存在，一线经理亦体会不到人力资源部的辅助。这时的HR部门或忙于事务工作，或醉心于空中楼阁式的HR管理策划方案。总之，HR没有时间或不屑于“深入群众”。曾问及一个朋友，你们人力资源部是不是有个叫什么什么的。朋友回复是，“我们人力资源部是有这么一个人，但几个月也见不上一面，也从未有过任何形式的沟通。”

2．HR有沟通意识并努力营造坦诚、透明、积极、向上的沟通氛围，通过公司内部各种宣传媒介表明HR的立场、观点、看法。这样，通过公正、公开形象的成功塑造，员工能向人力资源部推心置腹。只是这一阶段，由于公司文化尚处于"震荡期"，HR管理者与各一线经理的意识还未得到理想的统一，员工的反馈也还缺乏主动性。

3．员工有问题能够主动向人力资源部反馈，人力资源部能从公司和一线经理两个层面协调组织资源予以很好的解决。应该说，HR经理将沟通环境培育到这一步很不容易，但这不是最终目标。员工反馈的多数问题都需要而且能够在部门内部解决，人力资源部作为"第三方"搜集了太多部门层面的问题只能说明部门内的沟通状况还不理想。尽管人力资源部能发挥自身协调优势妥善解决这些问题，但解决问题的过程中HR只是起到低效的“二传手”作用。如果人力资源对满足于眼前现状、甚至沾沾自喜的话，可怕之处在于一线主管会“退化”得不愿主动去挖掘工作中存在的问题，久而久之对人力资源部形成依赖。而沟通工作需要投入太量精力，在HR部门人手较少的情况下，长期在一个点上的投入会阻碍组织HR管理体系向纵深发展。由此，我们应该意识到HR管理机制的贯彻执行重点在于“将一线经理拉下水”。我们平常提到的绩效管理，实质上就是为主管和下属提供了一个正式的沟通渠道。

4．各级主管均具备了较强的沟通意识并掌握了良好的沟通技巧，员工能做到知无不言、言无不尽，每一名员工都清楚在组织内部可以大声地痛快地讲出自己的感受。人力资源部的沟通工作分解到各一线部门，沟通机制得以成功运作。

《基业长青》中提到，我们不应只满足于为组织报时，而应致力于制造报时的时钟，这就是优秀与卓越的区别！即使有一天人力资源部从组织内部消失了，我们所制定的能够持续刺激和强化演进式行为的东西仍会让我们的组织滴答作响、生生不息！这大概就是所谓的无为而治吧。
 

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